優化執行過程的利器——業務流程重組（BPR）?

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優化執行過程的利器——業務流程重組（BPR）?　　（1）業務流程重組的基本理念?<br>
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　　企業業務流程重組，英文全稱為businessprocessreengineering（以下簡稱BPR），是20世紀90年代初興起于美國的最新管理思想。隨后，在以美國為首的西方各類公司開始了BPR改革的熱潮。?<br>
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　　BPR是近年國外管理界在TQM（全面質量管理）、JIT（精益生產）、WORKFLOW（生產流管理）、WORKTEAM（團隊管理）、標桿管理等一系列管理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎上產生的。是西方發達國家在世紀末，對已運行了100多年的專業分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進。BPR主要是革企業僵化的命，革官僚主義的命。?　　?<br>
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　　專業制分工及組織分層制是西方工業國家取得大規模工業化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一書中，對&quot;大就是好&quot;的大規模生產時代，進行了最詳盡的描述，并預言其時代的終結。但十多年過去了，大企業并未消失，而是采用了BPR及其它先進思想使自己獲得了新生。?<br>
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　　(2)業務流程重組的類型?<br>
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　　1990年，美國MIT的Hammer教授首先提出BPR的概念，但Hammer在業務流程重組的方法中并沒有為企業提供一種基本范例。不同行業、不同性質的企業，流程重組的形式不可能完全相同。企業可根據競爭策略、業務處理的基本特征和所采用的信息技術的水平來選擇實施不同類型的BPR。?<br>
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　　根據流程范圍和重組特征，可將BPR分為以下三類：?<br>
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　　功能內的BPR?<br>
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　　通常是指對職能內部的流程進行重組。在舊體制下，各職能管理機構重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執行一些非創造性的統計、匯總、填表等工作，計算機完全可以取代這些業務而將中間層取消，使每項職能從頭至尾只有一個職能機構管理，做到機構不重疊、業務不重復。例如物資管理由分層管理改為集中管理，取消二級倉庫;財務核算系統將原始數據輸入計算機，全部核算工作由計算機完成，變多級核算為一級核算等。?<br>
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　　寶鋼實行的縱向結構集中管理就是功能內BPR的一種體現。按縱向劃分，寶鋼有總廠、二級廠、分廠、車間、作業區五個層次。在1990年底的深化改革中，寶鋼將專業管理集中到總廠，二級廠及以下層次取消全部職能機構，使職能機構扁平化，做到集中決策、統一經營，增強了企業的應變能力。?<br>
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　　功能間的BPR?<br>
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　　是指在企業范圍內，跨越多個職能部門邊界的業務流程重組。例如北京第一機床廠進行的新產品開發機構重組，以開發某一新產品為目標，組織集設計、工藝、生產、供應、檢驗人員為一體的承包組，打破部門的界限，實行團隊管理，以及將設計、工藝、生產制造并行交叉的作業管理等。這種組織結構靈活機動，適應性強，將各部門人員組織在一起，使許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短新產品的開發周期。?<br>
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　　又如寶鋼的管理體制在橫向組織結構方面實行一貫管理的原則。所謂一貫管理，就是在橫向組織方面適當簡化專業分工，實行結構綜合化。凡是能由一個部門或一個人管理的業務，就不設多個部門或多個人去管;在管理方式上實現各種物流、業務流自始至終連貫起來的全過程管理，克服傳統管理中存在的機構設置分工過細及業務分段管理的情況。?<br>
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　　組織間的BPR?<br>
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　　這是指發生在兩個以上企業之間的業務重組，如通用汽車公司（GM）與SATURN轎車配件供應商之間的購銷協作關系就是企業間BPR的典型例子。GM公司采用共享數據庫、EDI等信息技術，將公司的經營活動與配件供應商的經營活動連接起來。配件供應商通過GM的數據庫了解其生產進度，擬定自己的生產計劃、采購計劃和發貨計劃，同時通過計算機將發貨信息傳給GM公司。GM的收貨員在掃描條形碼確認收到貨物的同時，通過EDI自動向供應商付款。這樣，使GM與其零部件供應商的運轉像一個公司似的，實現了對整個供應鏈的有效管理，縮短了生產周期、銷售周期和定貨周期，減少了非生產性成本，簡化了工作流程。這類BPR是目前業務流程重組的最高層次，也是重組的最終目標。?<br>
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很好,多學點