飼料營銷常規戰術之我見(2)

胡文輝

天下先營銷團隊/劉揮
一、 組合營銷的第3P、整合營銷的第3C和渠道制低點論
　1964年，美國營銷專家鮑敦在波譎云詭的市場中拼殺多年，突然醍醐灌頂，大徹大悟，提出了市場營銷組合概念，是指市場營銷人員綜合運用并優化組合多種可控因素，以實現其營銷目產品標的活動總稱。這些可控因素后來被麥卡錫歸并為四類即4P（產品—Product；價格—Price;地點—Place;促銷—Promotion），從那以后4P成為每一個商業人士的公用語言，并風行營銷界已有30多年了。
1990年，美國學者勞朋特（Lauteborn）教授經達多年席不暇曖、櫛風沐雨、如牛負重地研究市場，提出了與傳統營銷的4P相對應的4C理論，即消費者的需求與欲望（Consumer needs wants）把產品先擱到一邊，趕緊研究消費者的需求與欲望，不要再賣你能制造的產品，而要賣某人確定想要買的產品；消費者愿意付出的成本（Cost）暫時忘掉定價策略，趕快去了解消費者要滿足其需要與欲求所必須付出的成本；購買商品的便利（Convenience），忘掉通路策略，應當思考如何給消費者方便購得商品；溝通（Communication），最后請忘掉促銷，90年代以后的正確新詞匯應該是溝通4C理論的提出引起了營銷傳播界及工商界的極大反響，從而也成為整合營銷理論的核心。
市場處處都在上演著《戰爭與和平》，已不變應萬變在今天的營銷工作無疑于拔著頭發上月球。于是我對飼料行業的4P、4C又有了新解：在4P和4C中，沒有比第3P和3C更重要的了。3P、3C有白點就叫“地點”，或叫“渠道”。渠道也不單單是渠道，他也是包括了公司的渠道戰略是自己建設渠道還是通過總經銷建設渠道，是總經銷還是小區域獨家代理，還是密集分銷。產品要占領哪些終端，終端的策略怎樣，渠道鏈條的規劃，客戶的選擇怎樣。客戶的管理和維護，渠道的把握，渠道客戶的切換等等方面的問題。渠道沒建設好，銷售工作就會按倒葫蘆漂起瓢。
在當今飼料市場，大經銷商在飼料生產廠家面前要優惠，要促銷，要獎勵，要地位，要面子……總是圣命難違的派頭沒有了，飼料廠家再也甘于在大經銷商的大呼小叫求銷售增量了，再也不愿對大經銷商的電話恭聽如儀了。
新的營銷環境來了， 渠道革命正在進行。那么在這種滄桑巨變之時，你在什么地點與飼料消費者發生交易？飼料企業的消費者可不象城市消費者那么集中，他們分布在大江南北，千山萬水，千村萬戶，不集中，還交通不便，零星購買，每次購買量還不大。那么接下來的問題就是：建立幾級批發商最為扁平化？最為節省銷售成本？最為方便養殖戶？物流配合最為方便？眾所周知在飼料生產中除去原料成本還有四大成本——財務、生產、管理、銷售，而最大的生產成本一般可變動因素較小，財務、管理、生產成本也相對較小而且固定，唯有銷售成本較大而且受市場因素左右，可變因素較大?？梢赃@樣說：在進入同質化競爭的今天，產品已不是問題了，那么把握好第3P第3C，是飼料企業成敗的關鍵。有的企業就因沒把握好這個關鍵，兵敗“滑鐵廬”。如白酒秦池，三個億中了央視標王，結果銷售費用大馬拉小車，最后摔了一個大跟頭。因為有了第3P和第3C，就知道這產品到消費者手中企業付出的成本是多少了；然后定個價格賣給飼料消費者，就知道這是不是消費者愿意付出的成本也可以進行平估了；定下消費者應出付的成本，余下的問題就是與消費者如何進行溝通了。所以渠道——通路的問題，是營銷的主要問題，得渠道即可得天下。
聽在下這么一說，有人糊涂了——流行的提法是執行決勝負，細節決勝負，你這下又來個得渠道者得天下……不是筆者在混淆視聽，君不見這幾年不光是飼料企業有許多大經銷商、甚至于銷售經理、資深業務員建飼料廠，其它行業也層出不窮。這些銷售企業的老板、渠道弄潮兒敢干踢開供貨廠家“鬧革命”，原因就在于這些人手中有銷售渠道。在當今時代，產品好不簡單，找專家配個配方，生產能力富余的廠家比比皆是，委托他們生產，幫他們養生產工人，被委托廠家會樂不可支的，這多么簡單啊。資金再雄厚一點的，自己或建或租個廠子安裝設備自己生產，供產銷一條龍。
不自主生產也不行啊。前幾年我們氣憤經銷商因利益驅動，翻臉如同翻書。現在生產企業為了小化、扁平化市場，精耕細作市場，多品牌復式開發市場，對大經銷商同樣利益驅動，對大經銷商搞什么“鯰魚效應”，“削藩作業”，將大改小，格殺勿論，毫不留情。這真是三十年河樂，三十年河西??！
什么樣的渠道是今天飼料企業應當占領的制高點？準確地說今天的飼料行業的渠道弄潮兒們應當占領渠道的哪一段？經研究在戰場上的應占領的制高點，就如電影《南征北戰》占領摩天嶺，共軍先于國軍幾分鐘占領摩天嶺制高點，居高臨下的火力讓國軍從此不得越雷池半步，結果這個占領制高點的共軍為沒占領制高點的國軍敲響了喪鐘。在今日商場上，商家必爭的不是渠道制高點，而是制低點。所謂商場制高點應就是大區域代理，如省級、市級代理。所謂占領的是制低點，就是靠近消費者，直營最后一級終端分銷渠道。這已經是現在許多飼料生產廠家正在竭盡全力運作的事。在放眼開去，不僅是飼料行業，服裝行業、飲食行業、藥品行業……林林總總的專賣點，不也是在控制行業渠道的制低點嗎？
二、市場制低點是整合營銷第2C和第3C的合理詮釋，也是今天競爭的主戰場。
飼料行業發韌之初，生產企業高高在上，在一個省找一個代理商，任其去作縣級、鎮級經銷商，而廠家完全可以不理不問的時代已經過去。營銷環境發生了變化，競爭格局發生了變化，為了獨占鰲頭，一些生產廠家不斷挑起向縣級以下市場作，你不朝下作，還挺在上面，那豈不是眼睜睜地讓競爭對手挖你的墻角，讓自己企業的營銷工作走鋼絲繩，等待你的豈不是面臨坐以待斃的厄運。要掌握制下權，一是應對競爭的需要，二是防止生產企業變成銷售企業的打工仔的需要，防止大量利潤被銷售五一節截流，造成產品價格高于行情價格，成為消費者唾棄的產品。
那么飼料行業渠道制低點有哪些好處呢？——
1、 企業的渠道制低點可以說讓養殖戶付成本最低。
2、 并且離消費終端最近，最為方便養殖戶。
3、 整合營銷的第2C和第3C強調消費者愿意付出的價格和方便的購買點都在制低點的理論下、條件下等到了滿足。
4、 對于生產廠家來說，這種渠道便于掌控，穩定性強。
5、 利于培育忠誠客戶，利于精耕細作。
……這些好處顯而易見，不必贅述。
所以，控制商場制下點，不是你愿不愿意作的問題，而是你必須這樣作。
三、如何運作飼料銷售的渠道最低點。
1、 小區域運作。
（1） 全價飼料、濃縮飼料一般為幾個交通比較便利的鄉鎮建一個批發經銷點。因為定個市場幅度不是筆者隨心所欲定的，而是根據分銷點的提貨量和交通物流配貨渠道而定的。這樣的話，經銷商可以開著農用車向分銷點送貨，也可讓其到經銷批發點來取。
（2） 預混料、獸藥一般在一個縣建一個批發經銷點。這些商品比全價料、濃縮料輕，分銷終端取貨一般是至下而上，也就是他自己主動到縣城來取。不然由縣級經銷商送貨那必然是豆腐花成肉錢了。除非你的車燒的是空氣，你可以不在乎派車送貨。
（3） 由于公司掌握著全區經銷商，客戶只掌握著局部分銷商，如果該經銷商不能全心全意去做，達不到公司的要求，我也可以隨時炒他魷魚，愿意來燒這個熱鍋灶的繼承者多的是，讓后來的經銷商接手做時，還可向他提出更高的要求。
（4） 公司一開始就要立足于找到有長遠合作可能的經銷商。盡量不炒，或少炒經銷商的魷魚。因為公司炒一個其它經銷商會兔死狐悲。這事件雖小，事關公司誠信品牌。有一個飼料企業大咧咧地一下開銷兩個銷量在近千噸的大經銷商，結果這兩個經銷商不是省油的燈，一下聯絡了十多個經銷商同仇敵愾，一下與廠家鬧起了別扭，搞得廠家羚羊抵籬——進退兩難，不得不收回成命，外加陪禮倒歉。
2、 如果是公司資金、推廣人才不足，可以找經銷商代理，但要以合同的形式，向經銷商表達鐵心誠信，毫無欺詐——也就是公司不會過河拆橋。這是代理商在代理業務中最大的心病。在市場經濟發展到了今天，誠信已日益被眾多生意人所信奉，無序競爭生冷不忌已逐漸被主流生意人所唾棄。據說有一家集團型飼料企業與客戶簽訂誠信合同，讓客戶安心、放心作市場，決不無故剝奪其開發的市場的經營權，結果經銷商使出百分之一百二十的力氣來開拓市場，公司從一開始，到現在已十年了，幾乎就沒跑過客戶，廠家也幾乎沒炒過經銷商的魷魚。結果這個飼料集團在各省建一個飼料企業成活一個，作大一個——據說每個企業在其區域內都是行業前幾名，在最不景氣的年份每年盈利都逾千萬元。于是這個老板總結經驗的時候高興地說：講誠信是有回報的。這個老板就是飼料界赫赫有名的萬千希望集團老板——陳育新！
3、 廠家做市場，商家做銷售，分工要明確。廠家只有掌握了市場，才不會擔心經銷商善變的心。即使該經銷商出現了問題或不愿意再繼續合作，我只要將該客戶的分銷網絡掌握在手，就如有了如來佛的手掌，任他孫悟空一個跟斗十萬零八千里也翻不出去。如果打消了經銷商怕你把生意做翻墻的念頭，這種組合應當是黃金組合。
4、 終端協議和分銷商協議都是我廠家負責簽訂，給下級客戶的印象是和我廠家直接合作，他只是進行物流配送而已。
5、 如果資金和人力資源允許的話，自辦終端分銷渠道。當然并不是所有人員統招遠派，除片管、醫師之類外最好將業務員本土化。
6、 終端業務員隊伍必須本土化，并將其的納入公司業務員隊伍內部管理，要以新的市場觀念、新的商業合作模式，新的商場生存法則。不斷洗腦，打造忠誠的鐵軍。
7、 要進行前瞻性經營分析，清楚自己的盈虧平衡點，評估市場的保有量和可挖掘的潛在銷量，決定部署人力、開支費用、不同時間段的做法策略。
8、 時常聯系，單次配貨數量不要太大，每次配貨都要有欠缺，迫使分銷商不斷與你聯系。
9、 不要把代理商逼到絕路上，比如：答應換貨遠要比不允許換貨好，原因何在呢？因為你如果不允許他換貨，他一旦發現部分貨物積壓，就會失去繼續做下去的信心，心里會想：“如果做下去的話，最后尾貨怎么辦呢？”弄不好他利用殺價來個壯士斷腕，把你產品的品牌一下搞臭，或者底價泄露，都是后患之事。但如果你同意他換貨，他即使已經興趣不太大了，也可能會為了換貨而與你保持聯系。這樣，你就有機會來挽留他了。同時，每次交易也都不要做得十分的完美，多少要留點小尾巴。因為有了尾巴，顧客才有了與你繼續勾通的必要，這就給你留住他的機會。
10、 最可能搶奪銷售渠道控制權的，還是同行其它廠家。防備同行其他廠家搶奪終端分銷渠道另外兩辦法，一是動員分銷商壓貨，二是一定要壓住分銷商部分獎勵。
11、 穩握控制權還有一個關鍵：是要在本行業中樹立很高的權威性。如果你都已經成為本行業的權威了，誰都要借重于你，你還擔心什么呢？
12、 盡力把行業內好的勢頭透露出去，以便吸引外圍人員進入，以引起行業的競爭，通過引發他們內部的惡性競爭來提高自己的地位。沒有文化大革命群眾斗“走資派”，毛澤東的地位哪能到達神的地步呢？
……
對于營銷人員來說，不能把產品又多又快又省地銷售給消費者是與生俱來的罪過，我們不能不深入研究。

謀易

先睹為快了,是一篇應該精讀的文章.三遍恐怕不行.

翠竹林

我雖外行,也頂!
作為消費者,有時想到這方面的問題.目睹了些實質.現實就是這樣.

任明武

家喻戶曉

請問下,如果是遠距離市場,一級點不聽話,想把他PK,但二級點都偏小,運輸配貨又不方便,請問如何好?
另外請問:如果遠距離市場客戶都偏小,新開發的客戶都是小戶,怎么解決配貨難的問題呢?

胡文輝

對于1，為什么不想辦法讓一級點“聽話”呢？一級點的數量遠少于二級點，若一級點都“搞不定”，二級點怕是更難“搞定”。
對于2，如果從市場定位的角度看，可能會清楚些。為什么要進入遠距離市場？企業有無資源進入并后來居上？這些問題若都事先有規劃，配送就好解決了。
六和在這方面做的非常成功。把企業資源、市場定位與規劃結合得可說非常成功。

家喻戶曉

都在學六和做近距離!

胡文輝

近距離不是問題核心。核心在于企業的資源、戰略與目標市場能否較好的統一。

mafang831218

不光是市場規劃好，六合的終端市場服務在同行業內也是做的比較不錯的，現在很多的中小企業，最多只能讓業務員一個月在市場上多跑幾天，但卻不明確渠道開發，大部分業務員都還只是做經銷商，終端市場不大接觸，一旦經銷不做了，市場再大，也保不?。?/td>

yanzher

好文章，慢慢讀??！