飼料經銷商的企業化

胡運芳 · 發表于 2011-6-7 18:08:44

飼料經銷商是不是企業家?逐漸邊緣化的飼料經銷商如何繼續生存和發展?飼料經銷商如何企業化以及基業長青?······這本是一個飼料企業向我咨詢的有關經銷商課題,也使我陷入了沉思。

一、行業環境

我國農牧飼料行業經過三十多年的高速發展，食品安全、畜禽疾病和畜禽養殖周期把畜禽規模養殖推向前臺。依據養殖組織模式的不同，將畜禽養殖業分為規模化養殖場、養殖小區和養殖專業戶三類。規模化養殖場是指飼養數量達到一定規模的養殖場，其中：生豬≥500頭（出欄）、奶牛≥100頭（存欄）、肉牛≥200頭（出欄）、蛋雞≥20000羽（存欄）、肉雞≥50000羽（出欄）。養殖小區是指在統一規劃的區域內，由多個養殖業主共同組成、按照統一操作規程進行養殖、管理的養殖單元；養殖專業戶是指畜禽飼養數量達到一定規模的養殖戶：生豬≥50頭（出欄）、奶牛≥5頭（存欄）、肉牛≥10頭（出欄）、蛋雞≥500羽（存欄）、肉雞≥2000羽（出欄）。

到“十二五”末，寧夏回族自治區畜牧業綜合生產目標任務是：畜牧業總產值達到158億元，年均增長12.8％，占農業總產值的比重達到45％以上。全區肉羊飼養量達到1600萬只、肉牛飼養量達到260萬頭、奶牛存欄80萬頭、生豬飼養量達到180萬頭、家禽飼養量達到4000萬只；肉類總產量達到48萬噸，年均增長5.3％；奶類總產量達到260萬噸，年均增長16.5％；禽蛋總產量達到13萬噸，年均增長5.6%。產業結構調整目標任務是：全區畜禽養殖規模化水平大幅提高，奶牛規模化養殖比重達到90%，肉牛50%，羊60%，生豬80%，家禽80%以上。秸稈加工利用率提高10個百分點；奶牛成母牛平均單產提高到7000公斤左右；良種及改良肉牛存欄比例達到60%，瘦肉型豬出欄率達到150％以上；蛋雞單產達到17公斤以上。畜產品加工率明顯提高，其中牛羊肉初級加工率達到55%以上，精深加工達到20%以上，清真牛羊肉產量占肉類總產的比重達到65%。

全國人大代表、河南省漯河市市長對生豬養殖周期也有自己的應對辦法：就是大力發展生豬的規模化、標準化養殖。目前，已建成萬頭豬場36個、千頭豬場255個、規模化養殖小區78個，生豬規模化養殖比重已達到72%，居河南省第一位；出口供宰備案豬場635個，占河南省的85%、全國的36%。華泰聯合分析師蔣小東表示，“未來十年是整個養豬行業快速集中的十年，猶如過去十年在飼料和其他養殖行業所發生的一樣，這不僅是國家從供給穩定和集中監控的需要，也是養殖企業發展的需要。”

畜禽的規模化養殖，直接引發飼料銷售渠道的不斷縮短下沉，直至終端規模化養殖場（戶）的飼料直銷。筆者1993年從事飼料營銷，服務位于河南省浚縣的希望集團第一家出川企業——中原希望飼料有限公司。當時先后做距離公司五十公里左右的湯陰和衛輝，湯陰當時是全國著名的肉雞養殖基地，衛輝當時則是全國著名的蛋雞養殖基地，養殖規模多在5000只左右，都是養殖戶聯合進料。后來在新鄉、焦作做豬料，則是采用縣級經銷商的形式，也有個別大型養豬場單獨進料。豬飼料的網絡下沉，筆者的經歷是在1998年，當時在東北的吉林省梨樹縣，縣城的經銷商都不愿接料，被逼無奈直接開發鄉鎮經銷商，三個月開發10多個，累計銷料60多噸。后來，進入唐人神集團，公司明確要求網絡下沉、密集開發，直接開發鄉、村級經銷商。飼料的大規模直銷，多存在“公司+養殖戶”的一條龍企業，如六和集團、溫氏集團等，以肉雞全價料料為主。豬料的直銷，筆者2010年在江西正大集團做咨詢培訓時，公司要求營銷員在母豬存欄20-30頭以上的豬場做全價料的直銷，每個豬場月銷量也在10噸以上。同年，筆者應中國人民大學張利庠教授之邀，和張利庠教授、王統石博士一起去廣東省東莞市廣利集團做營銷策劃，東莞廣利的4%豬預混料每月銷售1000多噸，全部都是規模化豬場直銷，規模多是母豬存欄200-500頭的豬場，每個豬場的月銷量也在4噸以上。

二、經銷困境

風云變幻的行業環境，使傳統的飼料經銷商的處境日趨艱難，經銷區域、市場權力、銷售利潤越來越小。

隨著飼料銷售網絡的縮短下沉，經銷商的管轄區域越來越小，由原來的縣級經銷商到現在的鄉級經銷商，甚至村級經銷商，經銷商的合同區域也不再以縣為單位，而是以鄉或村為單位。如正大集團的“三環路”建設，10公里以內，村村建點；30公里以內，鄉鄉建點；50公里以內，縣縣建點。再者，經銷區域內的大規模養殖場的飼料直銷，也會變相縮小經銷商的區域。大范圍的經銷商，以后可能只會存在于飼料企業的遠距離邊緣市場，成為企業的屯邊部隊、經營企業長尾市場的游擊隊。

權力越來越小，成為飼料企業的純物流商：賺取配送費用，失去市場主動權，企業更換配送商成本較低，自己被動受制。權利越來越小，是因為一方面飼料企業營銷中心、市場中心、銷售中心的市場管理及經營的能力越來越強，精耕細作終端養殖市場，導致傳統的經銷商被迫跟隨企業步伐走，成為企業市場大軍中的一個小兵。另一方面，隨著市場競爭越來越激烈，傳統的經銷商在面對現代化的競爭環境和壓力，很難提供養殖戶需要的一攬子養殖服務，如欄舍建設、種苗供應、養殖管理、金融服務、畜禽回收等，最后被迫淪為廠家的一個區域純物流商，為企業負責運送飼料，提供中轉倉庫，賺取合理的配送利潤。

利潤越來越小，告別過去的暴利時代。隨著飼料經銷商功能的轉換，市場管理和經營成本越來越高，使得經營利潤越來越小。隨著網絡的普及，市場價格日趨透明；市場發育越來越成熟，從而使得市場競爭越來越激烈，經銷商很難依靠成熟的品牌和產品賺取高額利潤，這是市場發展的必然結果。

面對這樣的困境，飼料經銷商如何轉型呢？讓自己從被動走向主動，完成市場經營的升級，以便于更好地適應新環境下的市場競爭，使自己健康發展，從優秀走向卓越？

三、企業化轉型

終端化轉型，從批發商到零售商的轉變，這是飼料經銷商企業化轉型的基礎。由經營渠道到經營終端養殖戶，由銷售有形產品飼料到銷售無形產品服務——一攬子養殖解決方案。過去的飼料經銷商，多是以批發經營為主，由縣到鄉及村，只是把飼料賒銷給下級的經銷商，平時做一些客情溝通，收賬送貨而已。飼料經銷商的終端化轉型則徹底改變了原來的工作內容，由面對少數的經銷商到面對千家萬戶的養殖戶，由客情溝通到解決形形色色的實際問題，由銷售單一的飼料產品到提供養殖戶需要的各種養殖服務。

企業化轉型，從經銷商到企業家的轉變，這是飼料經銷商轉變的關鍵。企業化轉型要求飼料經銷商學會現代化的企業管理和經營方式，從傳統的夫妻門店式無組織無紀律無計劃的經銷方式中走出來，用企業化的方式去經營和管理自己的事業，建立自己的短期目標與長期目標、經營理念、經營計劃、管理規范和資金管理等，使自己從經銷飼料到經營企業，不僅可以提升自己的市場競爭能力，還可以幫助經銷商本人完成從做小老板到做企業家的蛻變。

企業化轉型，對飼料經銷商有著十分重大的意義。首先，有助于飼料經銷商更新觀念和提高素質。我國多數飼料經銷商往往是夫妻店和個體經營戶，靠的是經銷者個人單打獨斗和辛苦地工作發展起來的，因此坐商思想、小富即安的小農意識比較嚴重。隨著市場競爭的加大經銷商已經不適應市場發展的需要，并已感到生存壓力和困難，所以經銷商要發展必須改變以前的做法，來規范經營和管理。因此，若按照企業化的運作，經銷商就必須學會不斷學習和提升自己，改變原來觀念，向管理要效益，向市場要利潤。其次，有利于經銷商的競爭力提高，提升經銷商的決策能力、營銷能力和服務能力等。個人和組織本身就給合作者印象是不一樣的，個人力量畢竟是有限的，而組織力量是無限的，這無形中就提高了經銷商的競爭力。隨著其管理水平提高和實力的壯大，飼料企業與其合作會更加緊密，對市場的控制能力也會增強，市場競爭力自然也會大大提高。第三，有利于經銷商降低成本、提高利潤。為什么有些經銷商銷售額很高，但到頭來還賠錢呢？其它方面暫且不說，就經銷商財務管理而言是十分混亂的。多數經銷商的財務管理缺少合理計劃性、嚴謹性，資源流失十分嚴重。若采取企業化運作，財務管理規范，其經營成本降低了，風險減少了，效益自然就會提高。

飼料經銷商的企業化轉型主要應做好以下幾方面的工作。首先，改變思想、經營創新。我們常說:思路決定出路。經銷商在其經營的過程中往往比較迷信于自己的經驗，這所謂的經驗恰恰又是經銷商前進的障礙。多學習一些西方的企業管理理論，如彼得·德魯克的《管理實踐》、菲利普·科特勒的《營銷管理》、邁克爾·波特的《競爭戰略》以及《藍海戰略》等，改變自己的經營思想，提供養殖戶需要的一攬子解決方案，實現企業與養殖戶的雙贏。其次、做好戰略、長線經營。戰略是什么？戰略是企業發展的方向和目標，是經營的宏偉藍圖；公司戰略具有鮮明的目標導向性、前瞻性、全局性、計劃性等。很多飼料經銷商都認為戰略是一種空洞的、務虛的東西，不能馬上給企業帶來效益。所以經銷商往往比較喜歡運用戰術性策略，如制定一些吸引養殖戶的銷售激勵政策、搞個促銷等，因為這樣做能馬上起到效果，見到效益。其實，經銷商這種只注重短期利益的做法是典型的重戰術輕戰略的短視經營癥。第三、完善管理、練好內功。加強團隊建設，改變飼料經銷商的夫妻店或家族式經營形象，打造高執行力的精英團隊；構筑高效組織，提高經營效率，實現經營效益的最大化；健全規章制度，實現企業的法制化運營，加強組織成員、組織層次間的溝通，確保決策正確，執行到位等；完善采購、營銷、財務管理等，提高企業的綜合競爭能力，實現企業化的順利轉型。

品牌化轉型，從經銷品牌到經營品牌的轉變，這是飼料經銷商企業化轉型的目的。品牌化轉型是傳統飼料經銷商企業化轉型的重要標志，以往傳統經銷商只負責幫助飼料企業經銷產品和品牌，而未來企業化的經銷商必須學會品牌經營方式培養品牌和建立品牌。一方面和飼料企業一起打造品牌，另一方面可以建立自己品牌。首先是做產品，耕耘市場傳統化經營，提升硬實力。做好現有的飼料產品，進行有效的產品組合和市場耕耘，提升自己的飼料營銷能力，從而提升自己的硬實力，讓飼料企業看到自己的市場管理能力。其次是做管理，提升個人現代化經營，提升軟實力。做好企業化的管理和經營，進行有效的個人能力和團隊能力的提升和鍛煉，提高自己的企業經營能力，讓自己從門店式經銷向企業化經營轉變，從而提高自己的軟實力，讓自己完成企業化的經營升級。第三是做品牌，升級企業品牌化經營，提升綜合力。做好品牌建設和打造，從做經銷向做品牌轉變，幫助企業有效建立品牌，或者建立自己的品牌，實現自己從經銷商到企業家的轉變。

飼料經銷商企業化轉型的方向，從經銷飼料到生產飼料的大有人在，成功轉型的也非少數，但失敗的更多，關鍵看技術創新和成本控制及養殖服務。把飼料營銷的優勢發揮到極致也是捷徑，如聯合終端養殖戶成立農牧業合作社，股份化運作，共同致富；成立專業營銷公司——農牧連鎖超市，智力股份化，也可走遍全國，中牧集團、正大集團都在做這方面的工作；農牧品牌代理，在我國農牧行業只有小規模的嘗試，象白酒行業黃金酒、金六福等縱橫天下的還不多見······專注優勢，整合資源，自能笑傲江湖。

雖然飼料經銷商的企業化轉型長途漫漫、曲折坎坷，但只有轉型我們才能獲得新生，只有與時俱進我們才能生存發展，基業長青！

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