絕妙營銷

yutaosl · 發(fā)表于 2011-3-29 14:36:54

營銷渠道的[通]與[滯]
　　營銷渠道暢通則產(chǎn)品暢銷；營銷渠道“滯”則產(chǎn)品就難銷售。本部分介
　　紹的實(shí)例有的是采取“直銷法”（產(chǎn)品從制造者到最終用戶）如皮特尼公司、
　　天香公司、“雪印公司”（直郵法）、“雅芳”家庭聚會銷售；有的采用“間
　　接法”，這就需建立經(jīng)銷商，代理商等隊(duì)伍或網(wǎng)絡(luò)如“本田”等公司，其中
　　也可采用“授權(quán)銷售制度”。
　　1.商品的分配系統(tǒng)——荷蘭蜂巢百貨公司
　　荷蘭的蜂巢百貨公司是一個從事百貨零售的企業(yè)。近年來，雖然燃料和
　　工資的支出日益增加，蜂巢公司卻能將商品分配（Pbysicaldistribution）
　　的作業(yè)程序及設(shè)備，予以集中化、合理化的處理，使公司很成功地降低了商
　　品分配的運(yùn)輸成本；也同時在對顧客的服務(wù)方面，有了許多改進(jìn)。
　　在蜂巢百貨公司沒有注意商品分配的運(yùn)輸成本之前，公司的這項(xiàng)作業(yè)確
　　有許多毛病。六年前，公司共有九座多層的倉庫來儲存和供應(yīng)其四家百貨公
　　司所需的商品。九座倉庫中有三座在首都海牙的郊區(qū)，負(fù)責(zé)供應(yīng)位于海牙的
　　百貨公司；另有兩座倉庫在阿姆斯特丹附近，以供應(yīng)當(dāng)?shù)厥袇^(qū)內(nèi)的百貨公司；
　　設(shè)在安特荷芬和羅特丹的兩家百貨公司，則各有兩座倉庫：一座緊鄰著百貨
　　公司，一座在郊區(qū)。在這種分布狀況下，商品經(jīng)常在百貨公司和各倉庫里運(yùn)
　　進(jìn)運(yùn)出，造成了繁重的運(yùn)輸工作，這是其作業(yè)上第一個重大缺點(diǎn)。其次，由
　　于百貨公司多位于各城中地區(qū)，空間有限，商品無法直接儲于百貨公司內(nèi)；
　　同時各百貨公司的銷售人員必須在各公司里做商品修整與標(biāo)價的工作，以供
　　展示；再加倉庫里儲位配置和管理不良，常常發(fā)生找不到存貨，造成延遲交
　　貨的困擾；貨品在搬運(yùn)時發(fā)生損壞也是常事，然而這些缺點(diǎn)在當(dāng)時卻被忽略
　　了。
　　蜂巢公司還面臨另外一項(xiàng)難題，因?yàn)楣居兄苯影沿浧纷再u出的城市運(yùn)
　　送到顧客指定地點(diǎn)的作業(yè)，所以很可能發(fā)生這樣的事：一個安特荷芬的居民
　　認(rèn)為阿姆斯特丹百貨公司里的貨品較為齊全，因而跑到那兒買了東西，這時
　　即使安特芬的倉庫中有同樣的貨品，阿姆斯特丹的百貨公司也會老遠(yuǎn)地把貨
　　送到以120 公里外的安特荷芬來。對一個百貨零售公司而言，這種作業(yè)方式，
　　成本高不算，顧客也常常因不知何時才能收到訂貨而抱怨不已。
　　所有以上這些問題都是由寇賽顧問公司列舉出來的。寇賽顧問公司的總
　　公司設(shè)在美國，蜂巢公司請他們來發(fā)掘問題，并提供改進(jìn)的意見。
　　這家有2200 名員工的蜂巢百貨公司，終于借著實(shí)體分配的集中化與合理
　　化，使得公司現(xiàn)在能夠把家具類的分配成本降低至銷售額的7.5％以下；其
　　他一般商品則也降低至3.8%以下，盡管公司在改進(jìn)期間內(nèi)在安亨又增設(shè)了一
　　家百貨公司。
　　“我們不僅能夠降低成本，同時也能辨認(rèn)出這些成本，這一點(diǎn)是非常重
　　要的。”蜂巢公司的執(zhí)行董事長賽姆蘭說：“我們現(xiàn)在知道這些成本發(fā)生在
　　哪里，以及其個別對我們的單位成本有什么影響。”
　　譬如說，以前公司僅依買價加成來決定標(biāo)價高低，現(xiàn)在則可以建立起商
　　品儲存和運(yùn)送的額外成本的計(jì)算，這使得公司可據(jù)以向供應(yīng)商尋求較低的買
　　進(jìn)價格，或?qū)㈩~外成本一并計(jì)入標(biāo)價中。
　　蜂巢百貨公司是蜂巢關(guān)系企業(yè)中的一家公司，該企業(yè)在荷蘭境內(nèi)經(jīng)營的
　　幾家公司，主要都是零售業(yè)。從1974 年到1975 年，整體銷售額雖增至5.64
　　億美元，增加比率為20％；但同期間獲利率卻下降了10％，只有美金440
　　萬元。
　　賽姆蘭在回憶時說：“當(dāng)寇賽顧問公司被我們請來協(xié)助的時候，我們的
　　問題并不是去尋找答案，而是首先去辨認(rèn)問題為何。”
　　顧問們收集了人事、運(yùn)輸、倉儲的成本資料，并把它們各項(xiàng)由當(dāng)時1970
　　年推計(jì)到1977 年，當(dāng)然那時對公司內(nèi)部和外部的成長，商務(wù)政策以及勞工政
　　策，都做了些基本的假設(shè)；顧問們也注意當(dāng)時的生產(chǎn)力水準(zhǔn)、存貨周轉(zhuǎn)率、
　　買賣方式以及員工的態(tài)度，來決定公司面臨改變的能力。
　　根據(jù)顧問們的報(bào)告，蜂巢百貨公司設(shè)立了一個專案小組，與顧問們一同
　　設(shè)計(jì)各種商品分配方案，并從財(cái)務(wù)的觀點(diǎn)來衡量各方案之優(yōu)劣。專案小組的
　　成員包括了各部門的代表，如資料處理部門、交易控制部門，人事部門以及
　　建筑、工業(yè)工程和其它幕僚人員。
　　蜂巢關(guān)系企業(yè)的組織及程序部門，有一位威姆博士曾說：“從一開始,
　　我們就發(fā)覺必須把家具和其它商品分開來討論，我們認(rèn)為替家具設(shè)立一中央
　　分配中心，無疑是最經(jīng)濟(jì)有效的一項(xiàng)辦法。”
　　至于一般商品的分配，則研討過好幾個方案，其中一個是改進(jìn)當(dāng)時的分
　　配系統(tǒng)，采用更多現(xiàn)代化的物料搬運(yùn)處理設(shè)備；另外一個是建立一中央管制
　　點(diǎn)以接收和處理商品，但仍把商品儲存于原來幾個倉庫中。最后被采用的方
　　法是將原來幾座倉庫全部停用，而把所有商品，除了易損壞的食品外，都存
　　于在一中央倉庫中。
　　為了選定適當(dāng)?shù)闹醒雮}庫位置，專案小組檢討了六個可能地點(diǎn)，并對其
　　中四個做了較深入的研究，最后決定建在烏爾頓，原因是烏爾頓的地點(diǎn)適中，
　　鐵公路交通方便，加上土地大小形狀適當(dāng)，并有擴(kuò)建的余地。
　　這個新的分配中心包括兩座大倉庫，其間有一中央管理辦公室。每一座
　　倉庫都有各自的貨品集散區(qū)。將來如因需要，可整個擴(kuò)充為兩倍大。
　　為了決定倉庫和儲存區(qū)的設(shè)計(jì)，以及貨品搬運(yùn)設(shè)備的型式，專案小組考
　　慮了商品自供應(yīng)商到達(dá)最后消費(fèi)者的整個流程，包括運(yùn)輸、卸貨、儲存、搬
　　運(yùn)、存貨控制、標(biāo)價作業(yè)和送貨等種種因素，希望使整個過程簡單易行。
　　蜂巢百貨公司經(jīng)改革后的作業(yè)程序是這樣的：
　　每當(dāng)供應(yīng)商的貨車運(yùn)貨至分配中心時，駕駛員便可經(jīng)由大門上的對講機(jī)
　　和中央辦公室里的職員對話，職員會告訴駕駛員開到哪一卸貨臺卸貨，必要
　　的監(jiān)督人員和設(shè)備，以及有關(guān)標(biāo)價、儲位或運(yùn)往地點(diǎn)的文件，也會立刻到達(dá)
　　指定的卸貨臺開始作業(yè)。每座卸貨臺都有塑膠遮篷，可遮住貨車的車身，下
　　雨時可保證貨品不致在下貨時被雨淋濕損壞。
　　蜂巢公司買賣的貨品估計(jì)約有20 萬至30 萬種，自起居室家具、精細(xì)的
　　瓷器、玻璃器皿，到辦公用紙夾，真是一應(yīng)俱全。
　　貨品卸下后經(jīng)與訂貨單核對，用高過頭的輸送帶送至標(biāo)價區(qū)，輸送帶利
　　用電子控制，使貨品經(jīng)不同的闡門可到達(dá)16 個標(biāo)價區(qū)中的任何一個。標(biāo)價區(qū)
　　的女作業(yè)員將貨品傾出，把原包裝置入另一輸送帶送往一自動處理部門，傾
　　出的貨品則由女作業(yè)員按隨貨文件的指示，標(biāo)上價格，然后裝入一式的塑膠
　　容器中，這種容器均為6O 公分長。40 公分寬，10 公分或20 公分高，除了家
　　具以外，幾乎可以裝任何型式的貨品，倉庫建筑本身和貨物架的大小長寬都
　　與塑膠容器成正比例，所以30 萬個這種容器可以整整齊齊地在倉庫里堆積起
　　來，一點(diǎn)也不浪費(fèi)空間。
　　負(fù)責(zé)標(biāo)價的女作業(yè)員再按著文件指示，將標(biāo)價后商品依目的地分裝入各
　　容器，然后置入高空吊架車中，這種吊架車每次可裝10 個大型塑膠容器，并
　　將這運(yùn)往正確的等待地點(diǎn)、以便次日運(yùn)往各百貨公司。
　　服裝類有專設(shè)的卸貨處，一組女作業(yè)員把運(yùn)至倉庫的服裝一件件掛在凌
　　空軌道的衣架上，經(jīng)標(biāo)價后自動送往儲位或各百貨公司專用的裝車處。
　　家具則儲于經(jīng)特殊設(shè)計(jì)高達(dá)屋頂?shù)亩鄬蛹茏永铩９九c一家制造公司合
　　作設(shè)計(jì)了一種特殊的操作平臺，操作員的座位設(shè)于平臺上，平臺則隨貨品之
　　提升而提升，隨時保持操作員和貨品的平行，操作員可沿平臺走動將家具推
　　入各架子中。因此，一件家具的整個儲存過程只要一個人便行了，他將貨安
　　置妥當(dāng)后，便將儲位記錄卡壓在各物架上帶有不同浮雕數(shù)字的金屬盤上，使
　　數(shù)字刻在記錄卡上，可利日后尋找時方便迅速。
　　所有第二天要送往各百貨公司或顧客的商品，在前一天傍晚，便都已集
　　中在倉庫內(nèi)的裝車處，所有的家具都經(jīng)過檢查，如必要并加以修整后，才送
　　往定位侯運(yùn)。第二天一大早便可開始依序裝車送出。
　　公司將原有的許多送貨車賣掉，并決定除了家具外，其余商品一概停辦
　　送貨到家的服務(wù)。公司另外租了10 部卡車和裝10 個可與卡車分離的車身，
　　所以當(dāng)10 部車身裝了貨在外送貨時，另10 部車身則可在倉庫里裝貨用待運(yùn)，
　　提高了送貨效率。
　　蜂巢百貨公司還采用了一套電腦化的存貨控制系統(tǒng)。譬如當(dāng)一件家具賣
　　出時，發(fā)票的某一聯(lián)單便送回到倉庫，這樣任何一家百貨公司都可打電話至
　　分配中心，打聽某項(xiàng)商品是否有存貨或是否可在別家百貨公司處取得。分配
　　中心同時也負(fù)責(zé)維持存貨量在一定的最低水準(zhǔn)之上，顧客因?yàn)楣镜倪@種作
　　業(yè)方式，終能在距離最近的百貨公司買到最多樣式的商品。
　　新方法中由于存貨是集中儲存，使存量水準(zhǔn)和存貨成本都得以大幅度降
　　低。賽姆蘭說：“自從采用這種新的分配系統(tǒng)后，我們大大改進(jìn)了公司在市
　　場上的競爭能力。家具運(yùn)送的改進(jìn)也給公司帶來了很大的好處，顧客光顧我
　　們的次數(shù)愈來愈多，就因?yàn)槲覀冇辛己玫募揖咚拓浄?wù)。”
　　“更重要的是我們公司的經(jīng)理們，都因此認(rèn)清了商品分配在達(dá)成公司目
　　標(biāo)上的重要性。他們不再把商品分配僅看成是必須負(fù)擔(dān)的成本，而是進(jìn)一步
　　地把它列為制訂行銷策略時優(yōu)先考慮的一項(xiàng)因素。”