如何突破領導力瓶頸（轉）

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　　能帶領一家成長型公司走過它的各個發展階段的領導人鳳毛麟角。當你考察規模在10億～20億美元這個范圍內的企業時，你會發現這些企業的領導人具有明顯的創業傾向，他們同時也具有真正的管理和人際技巧。—彼得·斯普拉格
　　創業者如何突破領導力瓶頸
　　想創業嗎?根據創業領導力理論，你得修煉到相當不俗的境界，至少具有這些品質(見下頁表1):現實的態度、誠實智慧、精力充沛、有緊迫感、有勇氣做出艱難決策、目標高遠、有效溝通、團隊精神、信守承諾、敏銳高效、博采眾長、技術技巧、市場技巧等。
　　幸運的是，現實生活對創業者的要求沒這么高。只要抓住稍縱即逝的市場機會，把握住人、財、物等核心資源不散架，你就有機會在創業路上走一走，采得經驗與教訓若干。
　　事實上，大多數創業者在起步階段之所以掌控全局，所憑并非憑借理性、自覺的“領導力”，而是萌動中的“企業家精神”，或者簡而言之—“創業精神”。
　　美國百森商學院教授威廉·貝格瑞夫(Will D.Bygralle)提出：企業家精神包括個體對創業活動的計劃、創新、執行、控制在內的全過程。有很多因素將影響到這一創業過程的每一個環節。貝格瑞夫的企業家精神模型包括具有明顯差異且依次相連的四項事件：創新、觸發事件、執行和成長。在他看來，影響創業過程的因素主要包括個人的、環境的、組織的和社會的四大類。
　　一個成功的創業者知道什么時候用邏輯說理，什么時候用數字說服，什么時候妥協，什么時候寸步不讓—創業者應該是調停者、磋商者而非獨裁者：他巧妙地解決問題，不需憑借正式權力就能向別人施加影響，因為獲得正式權力的日子還沒有到來。
　　直到企業站穩腳跟，企業家精神發育成熟，領導力輪廓日益清晰，對創業者管理上的考驗才接踵而至。
　　換個角度來看。創業學權威杰弗里·蒂蒙斯(Jeffry A.Timmons)教授把那些阻礙創業的個人品質稱之為“非創業”因素，“非創業”因素包括：自以為不會受傷害、表現強大、反對權力、沖動、受到外部控制，以及完美主義、無所不知和絕對獨立等。遺憾的是，成就事業如逆水行舟。所謂“非創業”因素，倒是更為普遍的人性。
　　隨著企業逐步成熟，對創業者的領導力要求也在不斷提升。外部和內部壓力要求創業者在企業成長到難以原樣驅動它，并且面臨生存問題的時候突破領導力的瓶頸。
　　創業者的天然瓶頸
　　傳統觀念是這樣認為的：好的創業者通常不是一名好經理，因為他缺少必需的管理技能和經驗;同樣，一名好的經理人也不容易成為好的創業者，因為他缺少創建企業所需的一些極強的個人素質和市場定位能力。但越來越多的事實表明，那些把繁榮期延續到初創階段之后，并發展成具有雄厚實力的新興成功企業，它們的領導人可以是創業者兼優秀經理人。
　　一個關于全球54家大企業的實證研究表明，創業者要想與企業共同成長，有三點需要適應：從創造型轉變為開拓型;從充滿熱情地投身事業轉變為不帶感情色彩的客觀主義;從個人對組織行為的直接控制轉變為間接的非個人控制。
　　對創業者來說，最重要的是超越舊我，順利地完成領導力的升級。領導力升級的背后，是企業發展模式、驅動力需求的變化(見表2)。
　　需求的變化帶來創業者的煩惱。根據蒂蒙斯教授的創業理論，創業者起步于“自己做”的階段，此時有明顯的模糊性和不確定性，時間緊迫，交流不正規，創業者經驗不足。到了“管理企業”的階段，可能的危機是：創業者創造力銷蝕，作用、職責和目標定義含糊引起的混亂或怨恨情緒，被要求分權、自治及掌握控制力。再走一步，到了“管理各經理人”的階段，問題發展到無法被他人效仿，協作減少，特殊化與權力、信息和影響力的作用失去均衡，以及創業者之間產生裂痕。
　　著名管理學家，哈佛大學教授拉里·格雷納(Larry E Greiner)的分析更為細致。在他看來，企業成長是“演化”與“變革”相互交替的過程。企業經歷過每一個演化發展階段之后，必將迎來自己的變革。每一個演化階段的典型特征是具有一種主導的管理風格，而每一個變革階段的典型特征是具有一種主導的管理問題，這一管理問題必須加以解決，否則就無法進入企業成長的下一個演化階段。
　　“創造”是第一階段，之后產生的問題是“領導危機”(混亂狀態);
　　“指導”是第二階段，之后產生的問題是“自治危機”(低層管理者要求自治);
　　“授權”是第三階段，之后產生的問題是“控制危機”(高層對運營失控);
　　“協調”是第四階段，之后產生的問題是“官僚式危機”(大企業病);
　　好容易憑借“合作”到了第五個階段，可是還有“其他可能的危機”。
　　從“五階段論”來看，創業者的前進道路危機四伏，中招是正常的，不中招是不正常的，一輩子不中招是不可能的。
　　招賢納士：兩手都要硬
　　大多數創業者早晚會遭遇領導力的瓶頸。能否突破、何時突破之，相當程度上決定了企業能否做大做強、何時做大做強。怎樣突破領導力的瓶頸?“招賢納士”、“主動讓賢”、“預先布局”都是應對之策。辦法是否有效，取決于不同企業的資源稟賦和組織架構。
　　隨著對領導力要求的提升，職業經理人的價值很自然地凸顯出來。招賢納士、引入職業經理人，是創業者完善高層管理團隊的主要應對之策。
　　阿里巴巴就是典型案例。創業團隊號稱“十八羅漢”，少了馬云這個領袖是無論如何玩不轉的。馬云一直堅持自己掌控公司業務，只是旗下業務架構過于龐大。時至今日，雖然“沒有馬云的阿里巴巴”仍然不可想象，但是光靠自己廢寢忘食、一飯三吐，肯定是不夠的。
　　在這方面，教師出身的馬云自有辦法。2006年底是阿里巴巴發展到赴港上市之前的關鍵階段，馬云通過全球頂級獵頭海德思哲的渠道，延請衛哲執掌阿里巴巴，把企業領導力提升到了接近跨國企業的水平。
　　在上市不久的2007年底，馬云“杯酒釋兵權”，宣布旗下四大板塊高層將進行“輪崗”：阿里巴巴執行副總裁、淘寶網總裁孫彤宇以及集團COO、CTO、資深副總裁等“離崗進修”，集團資深副總裁金建杭調任中國雅虎總裁;中國雅虎總裁曾鳴調任集團參謀部參謀長;支付寶公司總裁調任淘寶網總裁;淘寶網副總裁調任支付寶公司執行總裁。
　　引進職業經理人，元老調崗進修，是馬云提升領導力的兩手。在財務的壓力下兩手抓、兩手都要硬。從企業成長視角看，馬云集團大致處于“協調階段”，上有“官僚式危機”、下有“失控危機”，正向“合作階段”演化，這在本土企業中可算是較高的管理能級了。

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　　主動讓賢：能者居之
　　在領導力的進化過程中，借助“招賢納士”突破瓶頸要跨過創業團隊的門檻。相比之下，創業者“主動讓賢”降低了領導力提升的風險，領導者內部更替、“維穩”更為從容，進退自如。理論上是這樣，實踐中也有樣板。
　　比如說，在萬科，王石與郁亮的交替就被稱為中國房地產業的“天作之合”。王石負責演講，郁亮負責掙錢;一個唱紅臉，一個唱白臉，緊要關頭自有緩沖、轉折之功效。攜程網的“第一團隊”向人們展示了“主動讓賢”、提升領導力的經典案例。
　　攜程網的四個創始人悄然實現了管理重心的轉移和“政權移交”。攜程網CEO 由季琦、梁建章而范敏，迄今已歷三世。值得注意的是，前后三任CEO 領導力各不相同，與成長型企業的階段性需求暗合。
　　范敏這樣打比方：“我們要蓋樓，季琦有激情、能疏通關系，他就是去拿批文、搞來土地的人;沈南鵬精于融資，他是去找錢的人;梁建章懂IT、能發掘業務模式，他就去打樁，定出整體框架。而我來自旅游業，善于攪拌水泥和黃沙，制成混凝土去填充這個框架，樓就是這樣造出來的。”
　　作為攜程的開路先鋒，季琦充滿創業激情，貢獻卓越，他在其余三名同伴投入業余時間的時候就扛起了重任。他給人們的印象是直爽、講義氣。
　　季琦富有創業和開拓精神，但不會去冒過高的風險，他的信條是“想法膽子要大，做事膽子要小”。旁人評價：當初如果沒有季琦，其余三個人未必敢做這個公司。但在管理上，季琦是粗線條的人，很多事情不會考慮得特別細致。當攜程漸漸上了軌道，董事會認為時任CTO 的梁建章能夠帶領攜程走得更遠。
　　季琦后來表示：“梁建章很細膩、很理性，而且懂現代企業管理，他管理比我強多了。我是一個好的創業者，但絕不是一個好的管理者，我做事情太急躁，你告訴我結果，我對這個事情就沒什么興趣了。”季琦不戀棧，使權力交接順利進行，為攜程網日后發展鋪平了道路。離開攜程網后又順利創辦了“如家”和“漢庭”連鎖酒店。
　　在甲骨文公司當管理顧問出身的梁建章曾是上海灘著名的“大頭神童”，他提出“像制造業一樣生產服務”的口號，使服務流程不斷細化。通過充滿想象力的IT技術應用建立起完整的管理和業務流程體系，進而打造了攜程的執行力。另一方面，梁生性恬淡，他認為，“公司成熟之后，一個CEO最重要的工作不是做多少事情，而是做對多少事情。”很多事情應該授權給下屬去做，“為而不有”的授權心態最終使他讓位給天生的旅游業經理人范敏。
　　具有傳統上海男人特有的細致與認真，以及十多年的傳統行業、網絡旅游業經驗，范敏成為管理攜程日常運營的最佳人選。事實上，他在攜程先后擔任執行副總裁和首席運營官。源于共同創業期間形成的共同理念，范敏上任CEO時表示：在產品線方面不會做大的調整，而將著力于鞏固行業地位、擴大市場份額、完善產品線。范敏將季琦、梁建章搭好的框架夯實，提出了“服務2.0”的口號，全力提升服務品質。
　　時至今日，季琦已出售了全部的攜程股份，這個“永不停歇的創業者”正致力于將力山投資打造成集置業、地產開發、酒店管理、科技園區為一體的專業化投資公司。梁建章離開上海，在美國游學，據說過著簡單的生活;范敏留在攜程繼續工作。他從一畢業就在旅游業工作，愿意為“崇高的行業”和“崇高的公司”奉獻一切。
　　對于幾位創業者來說，這是完美的結局。沒有主動讓賢，我們看到的只能是又一場纏斗。
　　預先布局：經理人抱團創業
　　本土企業中，能夠像攜程網創業者那樣，通過主動讓賢解決領導力問題的創業者是鳳毛麟角。大多數企業還是要把引入職業經理人作為戰略升級的重要路徑。
　　職業經理人未必只能充當創業者的管理接班人。當前職業經理人創業案例層出不窮，如果此類創業團隊早有磨合、分工明確，新生兒有時“剛出生就會跑”。
　　根據創業學理論，企業同時需要“領導”和“管理”：
　　“領導”負責描繪前景、確立方向，把人們結成聯盟，實施激勵與鼓舞;
　　“管理”則負責計劃和預算，組織和配備人員，控制和解決冒出來的問題。
　　職業經理人創業有助于同時滿足這兩方面的要求。由職業經理人組成的創業團隊結構比較穩定，也有利于日后擴容。其主要原因是，提前完成了磨合工作量。相比于其他類型團隊，職業經理人更具管理經驗和專業優勢。預先布局、磨合好了再創業，可謂突破領導力瓶頸、“后發先至”的第三條路徑。
　　2007年3月，曾任金山軟件高級副總裁的王峰創立了“藍港在線”。王峰曾操刀《劍俠情緣》、《封神榜》、《水滸Q傳》等項目的運營，如今開宗立派，核心團隊沒有外人：負責營銷的是曾任金山軟件公司游戲運營中心副總經理的廖明香;負責技術研發的是曾主持金山游戲運營平臺研發設計的張玉宇;負責運營的則是曾任光宇華夏首席運營官的王磊，他運營的游戲曾創下60萬人同時在線的業績。這三位都是“藍港在線”聯合創始人。
　　合作者覺得王峰為人實在、是性情中人，一起做事比較自然。王磊說：“我們四個人走到一起，是因為大家都有共同的目標。王峰在業界資歷最深，且具戰略思維，自然成為我們的老大。”王峰則表示，大家因為信任自己而一起創業，感到壓力很大，要以“兄弟般的感情”對待他們。
　　經理人素質結合溫情紐帶，領導力不再是企業成長的瓶頸。
　　創業難，守成難，知難不難。
　　預先布局、職業經理人抱團創業，化“領導力瓶頸”于無形，可謂“智者不惑”;招賢納士并非只對“外來和尚”許以高官厚祿，出生入死老部下也要妥善安置，方為“仁者不憂”;創業者主動讓賢，更需要心胸開闊、不畏人言，亦足稱“勇者不懼”。
　　智者不惑，仁者不憂，勇者不懼。君子之道對創業者的個人修煉看來是有益的。

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資料不錯