【講稿整理】案例分析：雙胞胎，成功源于簡單

曹錦萍 · 發表于 2010-7-23 10:31:53

雙胞胎成功源于簡單

　　案例背景
　　雙胞胎集團是一家集飼料研發、生產、銷售與技術咨詢為一體的大型企業集團，集團總部位于江西省南昌市。經過最近幾年的快速發展，雙胞胎集團的飼料年產量達到了300多萬噸，如此迅速的成長，不僅在國內飼料行業鮮見，在國際行業也不多見。最難能可貴的是，在雙胞胎集團的成功路上，并沒有發現特別復雜的管理學上的東西，他們的成功經驗和做法是非常樸實的、實用的，這對很多企業都有很好的借鑒作用。
　　目前的雙胞胎集團是以雙胞胎集團有限公司為母公司，擁有江西雙胞胎飼料有限公司、廣西雙胞胎飼料有限公司、江西雙胞胎實業有限公司(江西上高)、江西雙胞胎牧業有限公司(江西萬年)、江西金蘋果實業有限公司(江西吉安)、湖南雙胞胎飼料有限公司、成都雙胞胎飼料有限公司、廣東雙胞胎飼料有限公司、江西金蘋果飼料有限公司、廣東韶關金蘋果飼料有限公司等10多家分(子)公司。

　　★主持人胡竑邠(九州互聯董事長)：今天我們以景仰的心情來分享我們國內一家非常著名的成功企業——雙胞胎集團的案例，去探討一下這家企業為什么能夠取得如此的成功。它的快速成長和巨大成功，到底有哪些值得我們借鑒的地方。
　　首先從戰略上來分析，雙胞胎到底在戰略上有什么重要的決定以及如何堅持了他們的戰略才保證了這家企業取得了今天的輝煌?

　　魏永剛(北京挑戰天津思科福總經理)：我跟雙胞胎集團接觸的比較多一些，給我的感覺就是他們的人很敬業，也很義氣。他們在市場操作上最成功的是品牌設計，特別是在市場氛圍的營造方面，他們做的非常成功。無論是產品設計還是流程設計都能夠打破常規，給人一種耳目一新的感覺，這樣就能吸引更多人的眼球。
　　王中(輔音國際項目總監)：我對雙胞胎關注較多，在細節上作了一些研究，但從戰略層面關注的少一些。雙胞胎提出一個戰略目標，就是到2014年豬料銷售量達到1000萬噸。利用三四年的時間，從300萬噸達到1000萬噸，這本身就是一個戰略上的規劃。很多企業都有戰略，但真正像雙胞胎這樣讓戰略落地并做的很好的并不多。我舉兩個例子，一是雙胞胎敢于把幾百個經銷商集中到一起進行培訓，而且培訓時管理非常嚴謹，這在很多企業是不敢做的事情;另外一點，就是雙胞胎對員工的一些要求很嚴格。他們要求員工來公司工作首先要有一個摩托車駕駛證，要有一輛摩托車，因為這是最基本的一個交通工具。而我們的很多企業不敢對員工提出過多的要求，因為擔心他們跳槽。可以說雙胞胎在執行方面保證了一個戰略上的平穩。
　　主持人：剛才王中先生提到雙胞胎的戰略目標是到2014年豬料產量達到1000萬噸，所有戰略的關鍵詞就在這里面，他的戰略是非常明確的，就是集中精力做豬料，快速發展達到1000萬噸。這才是一個簡單的企業，一個成功的企業往往是這樣的。
　　岳占華(北京擺渡咨訓中心首席擺渡專家)：關于雙胞胎的戰略，從歷史上看，我認為有三點，一是很重視創新，這主要體現在產品外形上的變化，比如他們的教槽料，在外形上看起來像餅干;二是非常注重企業的商業運作;三是企業的定位好，他抓住了時機，定位在只是做豬飼料，包括教槽料、濃縮料等等系列，要把它做到第一品牌。在這里，我有幾句話總結一下，就是科技與商業的關系。科技是生產力，商業是發動機。凡是成功的企業都是生產力與發動機的有機結合。僅僅靠產品的創新是不夠的，必須有強大的商業推動。企業是實現生產力的第一要素，但是商業這個發動機是實現生產力的保障。我認為企業應該搞商業策劃，而不僅僅搞營銷策劃。
　　趙明(輔音國際首席顧問官)：如果從戰略的角度來看的話，我可以用八個字來概括。就是雙胞胎在聚焦、定位、簡單和執著這四個方面做的非常到位。在聚焦方面，它有市場聚焦和產品聚焦;在定位上，它有客戶定位和市場定位;在簡單方面，它有模式簡單和操作簡單;在執著方面，它有一句話，就是打井的關鍵是要打基礎。

　　★★主持人：作為企業的老總和決策者，制定戰略是你的首要任務。對于戰略的正確與否，高明與否，在今天可能我們并不知道，恐怕需要五年、十年以后，我們回過頭來去看的時候，才能看的更加清楚。如果你不后悔，那么可能就是正確的;如果后悔了，可能就是錯誤的。如果我是雙胞胎的鮑總的話，今天我回想起十年前做的決策，肯定應該感到欣慰。十年前雙胞胎能夠做出這樣的戰略決策，全力以赴做豬料，那么我覺得他首先是洞察到了中國畜牧業發展的一個長遠的趨勢。今天也許每個人都很明白，但十年前未必都十分清楚。十年前他們也看到了行業競爭的格局，以及作為一家中小企業能夠成長起來的這條道路，站在華山之上人人都能看清通向華山的路，但站在山下就不能。十年前雙胞胎能夠看清自己的弱勢和也許僅有的東西，并且能夠選擇一條正確的道路，最終到達山頂，這才是戰略決策的高明之處。對于雙胞胎戰略我們不能學，因為我們不能回到十年前來重新做決策。但是雙胞胎的成功絕不是僅僅戰略決策的成功，因為十年前有同樣決策的不只是雙胞胎一家，但是我們今天看到的取得如此巨大成功的卻僅此一家。那么這其中一定還有許多細節，這就是執行層面的問題。企業的一個戰略、一個構想成熟以后，一定會從執行層面來考慮問題。在產品層面大家對雙胞胎都很清楚，就是采取了非常簡單的一個策略，生產專業化的豬料。現在請教各位專家，在產品策略方面，他們會有哪些優勢，還存在哪些問題?雙胞胎是如何把這些優勢發揮到極致，又是如何避免這些劣勢的?在產品策略方面，雙胞胎到底有什么獨到之處?他們又是如何解決平常遇到的一些問題的?

　　岳占華：對雙胞胎過去的成功我們可以去研究，但是我們應該考慮他們未來能走多遠，是否能走到山頂。有生就有滅，但變化卻是絕對的，只有不斷地適應環境的變化，及時地定位自己，確定很好的發展戰略思路，然后去鑒別它，抓住機會，才能取得階段性的成功。我們說現在雙胞胎是有成就的，那么未來呢?有成就不等于成功，贏得未來才是真正的成功。不管我們現在的企業小到什么程度，只要你具備足夠的發展條件，對內部條件和外部條件去認真地分析它，確定未來發展思路，也許未來成功的就是你。
　　王中：其實我對雙胞胎最初的認識，是在一家飼料公司做總經理的時候，因為業務員要跳槽到雙胞胎那里去，我才被迫地去研究它。從產品層面上來說，雙胞胎并不復雜，它在產品策劃上解決了兩個最核心的問題，一個就是解決了仔豬拉稀的問題。當時很多業務員在銷售的時候都在提煉賣點，可是很多企業在賣豬料的時候都出現小豬拉稀，而雙胞胎在這一個方面解決的很好;另一個就是品牌的載體，我覺得它在產品研發方面解決了一個視覺上的問題。我從100種產品里面一下子就能把它認出來。
　　魏永剛：我認為產品的定位和精準化的設計都很重要。不論是大型企業還是中小型企業，在大的戰略確定好以后，在執行的過程當中，在產品的定位上一定要做到專業、精準，這樣我們才能在市場的競爭中占有一席之地。雙胞胎也是這樣，最早它是做禽料的，突然轉產做豬料，而且做的非常成功，就是說它在大的戰略上聚焦好了以后，在市場細分和產品定位方面，也做了大量的準備工作和研究。無論是產品的質量還是產品的外觀形象，都能夠給客戶一個全新的展示。老百姓愿意嘗試，嘗試以后，發現它解決了仔豬料中最基本的東西，就是仔豬腹瀉的問題。這樣就能迅速地占領市場，而且在老百姓心中的口碑也非常好。通過信息傳遞使品牌的優勢凸顯。
　　趙明：一個企業，在資源一定的情況下，如果你把它放的地方越小，可能更體現出它的優勢。一滴水落在樹葉上是一滴水，如果把它放在沙漠上它可能什么也不是。這正是我們在企業創建的初期所要關注的。產品的本質并不是檔次的高與低，而是穩定與否。而在中國這樣一種單純的生產條件下，如何把產品的質量做穩定了，最好的辦法就是只做一樣東西。

　　★★★主持人：雙胞胎的戰略確定以后，在執行當中最重要的就是產品的簡單化。產品簡單化是在做減法，這對于一個小企業是很痛苦的，假設一個飼料廠，你的產品一個月就生產三五千噸飼料，讓你把所有其他的料都砍掉，集中精力做豬料，很多人說起來容易，但做起來很難。所以雙胞胎在早期，能夠斷然地放棄其他產品，沒有長遠的想法是做不到的。在發展中期，雙胞胎也購并了不少中小飼料企業，這些企業很少有專門做豬料的。那么雙胞胎又會面臨一個問題，他們在購并這些企業以后，他們正在生產和銷售的那些家禽飼料怎么辦?是實行飼料品種多元化還是堅持只做豬料?今天雙胞胎還將會不斷地面臨這些問題。我想從每個層面、每個發展階段，真正堅定不移地堅定自己的戰略，做到這一點很不容易。企業的管理者和決策者都在不停地面臨著挑戰，面臨著誘惑。
　　除了雙胞胎在產品層面有簡單和專業以外，在市場營銷方面也有許多獨到的做法，其中雙胞胎的銷售人員通常都是初中文化，并不是特別優秀的人才。但是雙胞胎的銷售人員人均飼料銷量能達到200噸以上，這個水平在國內應該是領先的;人均年創利將近10萬元，這在行業也是領先水平。那么在市場營銷層面雙胞胎是如何用二流人才打造一流的團隊最后創造了超一流的業績?我想單單從管理層面是解釋不了這個問題的。銷售和市場是不可分的。請各位嘉賓探討一下，雙胞胎在市場營銷層面包括市場運作、策劃以及銷售管理等有哪些特別值得我們總結甚至將來能夠借鑒的做法?

　　王中：雙胞胎的策略很有意思，它把簡單的問題復雜化，然后把復雜的東西簡單化。雙胞胎的很多業務員都是初中畢業的，這實際上給了我們三點啟示，第一是初中生想法少，往往做事很踏實而大學生想法更多，想法多就意味著做法少;第二，實際上很多飼料企業都犯了一個嚴重的錯誤，就是要求我們的業務員都成為多面手、高手，溝通能力要強，還要勤奮，長相還要好，還要懂得禮儀。這樣的話他們在很多領域都會發展的很好，而雙胞胎是要求不同的人做不同的事情，你適合什么就做什么。它是讓金字塔最下面的這部分人做業務員，因為這部分人的文化水平低一些，他要求業務員進入這個企業以后只做最簡單的事。另外的一些人有的在講課，有的在做技術服務。而很多企業并不是這樣，讓一個人既懂技術，又要懂銷售，還要勤奮，我覺得不現實，有這種能力的人更適合去做總經理。第三，往往你讓它變得簡單的時候更便于考核，把復雜的問題簡單化了。這也是它成功的一個秘訣。
　　魏永剛：對于雙胞胎，我有一句話來總結，就是團隊的力量。他們能夠把合適的人放在合適的位置，發揮各自巨大的效率。我經常對我們身邊的員工講，希望你們把自己身邊的事情做好。但我也不希望把能力太高的人挖過來，如果一個很聰明的人他只是把20%~50%的精力放在里面，那我還不如找一個稍微差一些的讓他能把100%的熱情投入到公司。另外，我對雙胞胎的執行力也深有感觸。有一次我去他們公司招標，我回來的第二天，接到他們總部打來的電話，說他們公司的王副總裁已經到北京了，希望來我們公司參觀，因為他負責公司產品的設計和原料的考察。王副總裁到我們公司后爬上爬下地去看我們公司的設備，并仔細觀察每一道工序。參觀完我們公司以后，他又驅車到另外一家原料供應商那里去考察。從這個細節上看出這個企業很厲害。他們的領導層都這么認真負責，親自出馬，可想而知他們的基層員工會做的怎樣，所以說他們的成功是應該的。
　　趙明：一個企業，當戰略和資源一定時，這時候所需要的就是執行。雙胞胎的人才可能不是一流的，他們是在用二流的人才做一流的事情，適才適用。這就等于說，讓一個人去挖一個東西，當確定只有一把鋤頭而且告訴在什么地方挖的時候，那我所需要的人只要拿起這把鋤頭去挖就行了，而不是說還要拿到什么資格證才行。雙胞胎在團隊配合方面非常到位，配備的這個人就是用來專門作銷售的，那個人就是用來做部門領導，召集大家在一起開會的，而我們很多企業在營銷方面欠缺的正是這些。當企業的資源和目標一定的時候，我們所要做的事情就是執行。有的營銷團隊天天抱怨，為什么我們不具備這個，為什么不具備那個。其實當我們的資源只有一把鋤頭的時候，就不要想為什么不再拿一把鐵鍬過來，為何不開一個挖土機過來。
　　岳占華：在許多飼料公司里面，銷售冠軍往往不是那些大學畢業生或者專業畢業的。比如在挑戰集團，銷售業績達到100多萬的，只是一個高中畢業生。這說明什么問題呢?就是在人員的選擇上，不一定是高學歷的就好。我一直在想，我們讀了那么多年的書，難道還要一直泡在銷售這條基層路上?我認為這個人是失敗的。對于銷售這個工作我們可以在這里接受鍛煉，但是我們不能停留在這項工作上。對于沒有學歷的人，他需要的就是執行力，這是選人的問題，但僅僅把這樣的人選來還不行，你必須有用人的辦法。你如果按照他是高學歷有一定見識的人的用法，我想你可能就會失敗。你必須要進行營銷模式的設計，實際上，當進入技術營銷模式的時候，它已經經歷了市場調查階段、傳播信息階段，一直到最后的成交，它是需要很長的過程的。在不同的過程中，是需要不同的人才的。你需要把營銷流程化，然后把它分割開來，照不同的環節，對應不同的人才。再往后就是執行的問題了，在執行的過程中，一是要有執行的力度，二是要有執行的質量，三是要有執行的速度。光有速度還不行，如果他沒有那方面的能力，馬上執行，他做的結果是錯的，這是不行的，還要有質量，要培訓他。他具備這樣的能力，馬上行動才有可能實現。力度就是要做到檢查。

　　網友(高輝)：有什么樣的員工不是關鍵，而關鍵的是管理方法，適合的才是最好的。企業要發展，離不開人力資源的儲備，不支持空降兵策略。
　　網友(何炬)：適才適用，人事相宜。
　　網友(zhou7550)：除了思想要先進，還需要踏實肯干。

　　★★★★主持人：雙胞胎對目標客戶定位精準，僅僅定位在100頭母豬規模以下的養豬戶，由于定位精準，所以營銷工作相對簡單。100頭以下的母豬養殖戶，他需要什么樣的飼料，需要什么樣的銷售和服務，什么樣的人能夠和他溝通，就很容易理解。去哪里找到這些養豬戶，市場重點在哪里，也就容易理解。我印象最深的就是鮑總講過一句話：如果一個初中生都說不清楚的事，那么一個養100頭母豬以下的養豬戶又如何能聽得懂?我覺得營銷的核心應該是簡單，越簡單越可以很好地執行到位，越簡單越容易重復，越容易復制。大家知道，這幾年100頭以下母豬的養豬戶數量在縮小，但即便是在縮小，雙胞胎認為仍然有足夠大的市場空間，所以他們對未來五年的發展戰略目標沒有調整。由于明確的市場定位所導致的銷售工作的簡單化，使得雙胞胎很容易地獲得自己的銷售人員，團隊建設也非常簡單。任何一個企業，如果你需要的人才都是高素質的，高教育背景的，或者需要綜合技能的，那你的企業一定發展的不可能過快。因為培養這樣的人才需要時間，最重要的是培養好了也很不穩定。只有能夠迅速地、方便地從市場上獲得人才，這種經營模式才可能保持這種高速的擴張。雙胞胎能夠在短短幾年內取得快速擴張，跟他非常巧妙地回避了在企業擴張過程中遇到的最常見的一個瓶頸問題——人力資源問題有關。
　　我們今天在這個時間展望一下未來三到五年雙胞胎到底會發展怎樣，尤其他們到2014年達到1000萬噸的戰略目標能不能實現，有沒有困難?大家都很清楚，目前有很多飼料企業往上游走整合飼料添加劑企業，以解決資源短缺問題;往下游走，通過各種方式鎖定客戶。那么雙胞胎會不會像其他企業那樣往上游走或往下游走做產業鏈?

　　魏永剛：我覺得任何企業，不論大小，它都是在解決問題中成長，同時我們的企業在發展過程中也會遇到各種各樣的問題，我只能說寄希望于雙胞胎應該走的更遠更好。在遇到不同的問題的時候會采取不同的解決辦法。雙胞胎有這么好的基礎，又有這么多的人才，我相信它將來一定會走的很好。
　　趙明：雙胞胎要達到2014年1000萬噸的銷量，它必將受到以下幾個因素的影響，首先要看2010年到2014年我們的養殖結構主體會發生哪些變化，因為整個養殖結構主體發生變化的時候會帶來養殖市場需求的變化，而養殖需求的變化就會給企業帶來很多的挑戰。這幾個挑戰在哪里?我認為至少有三個轉型，就看他們能不能在這幾年里有沒有一個完美的轉型。首先是面臨著一個市場的轉型，然后是產品的轉型，當然最重要的還是它的團隊的轉型。如果它的團隊還是以現有的以初中生為主，我相信幾年以后它一定不會適應的。
　　岳占華：外部環境的變化是必然的。雙胞胎面臨著隨著外部的變化內部怎么變化的問題。我個人認為，如果他們僅僅依靠豬料，到2014年實現1000萬噸的目標難度很大。
　　王中：一個目標的實現既取決于內部因素，也取決于外部因素。從內部因素來講，雙胞胎具備實現1000萬噸的一個實力。第一，雙胞胎已經具備一個良好的商業模式，有商業模式，它就可以進行復制;第二，足夠的人力，它本身對人力的要求不高，很容易獲得人力資源;第三，有足夠的市場容量支撐它來實現。我們發現，許多企業不斷建分公司但對經銷商不好控制，而雙胞胎在一些地方一個鄉鎮就設立了三四個經銷商;第四，在雙胞胎內部只有一個聲音，他們的目標很明確，做事很專注。但我認為雙胞胎也面臨著一個極大的挑戰，就是萬一有一家與它實力相當的企業啟用他的模式怎么辦?因為我們對它的方法太熟悉了。

　　★★★★★主持人：要預測2014年或未來十年雙胞胎能夠達到什么水平，能否實現2014年的戰略目標，我想就像球迷預測南非世界杯足球賽誰能獲得冠軍一樣，存在很大的難度。但是我認為，雙胞胎目前賴以增長的這些因素，包括外部的和內部的因素似乎依然存在。即便100頭以下的這種規模的養豬市場在萎縮，即便縮小到只有1億頭，仍然會有5000萬噸的飼料支撐，1000萬噸也不過是20%，所以如果僅僅定位在100頭母豬規模以下的市場，盡管市場空間在不斷縮小，但依然足夠，實際上達到20%的市場占有率可能邊際難度會越來越大。那么進入100~300頭規模的豬場，未來肯定是一個更大的市場。這個規模市場將來會增加一些，這個規模的豬場會有2~3億頭豬，理論上會有1~2億噸飼料支撐，那么任何做飼料的企業如果沒有在100~300頭豬場里打主意，很顯然對市場缺乏最基本的前瞻性。但正如趙明老師講到的，雙胞胎面臨著一個更大的問題，就是現有團隊能否適應100~300頭豬場，這個市場與100頭以下的豬場有本質的區別，應該需要有多年養殖經驗的專業人員。他需要的不僅僅是產品，而是一整套的解決方案和系統工程。能否打造一個服務的平臺，可能是雙胞胎面臨的一個巨大的挑戰。但是我們也不妨期待雙胞胎現有的團隊經過幾年的努力和培訓恰恰能夠適應新的市場的需要。至于雙胞胎所需要的一些內部資源，資金也好，其他的也好，我想足夠了。估計雙胞胎上市應該是很短的時間問題，資金不會成為它發展和擴張的瓶頸。就市場空間而言，雙胞胎目前僅僅局限在幾個省，真正給雙胞胎帶來盈利的企業只有寥寥十來家，但規模巨大，所以不管市場空間、目標客戶群、資金等各方面，看起來能夠支撐雙胞胎保持較快成長的外界因素似乎都占有了。今年如果雙胞胎能夠達到400萬噸的產量，那么要想在未來三年達到1000萬噸其實增長率并不高。2011年增長50%那么就可以達到600萬噸，第二年增長30%就可以達到800萬噸，第三年只需要增長10%就可以達到1000萬噸。因此我感覺真正影響這個戰略目標實現的可能是內在的因素，當然外部市場變化多端，一些因素難以估計。但不管怎么樣，我們今天是以一種球迷的心態，我本人是以一種非常尊重和景仰的心態來和各位嘉賓一起分享和探討雙胞胎的一些成功經驗和做法，最后讓我們共同祝愿中國飼料行業非常獨特非常有魅力的企業在未來取得更大的成就，祝愿雙胞胎能夠實現這一戰略目標。

　　(本刊據中國畜牧人網站主辦的“2010畜牧人-企業戰略發展高層論壇”現場錄音整理，未經文中所涉及的各位專家本人審閱，標題為編者所加)

（文章版權歸畜牧人所有，由《北方牧業》顓錫良副總編根據現場情況和錄音整理，未經演講者核對。特此致謝《北方牧業》的關注和支持！）