藍(lán)海戰(zhàn)略與飼料營銷（4）

胡運(yùn)芳 · 發(fā)表于 2010-6-10 20:39:05

本帖最后由韋文志于 2010-6-22 09:04 編輯

第四章注重全局而非數(shù)字
我們已經(jīng)了解了開創(chuàng)藍(lán)海的途徑，下面探討一下如何協(xié)調(diào)規(guī)劃戰(zhàn)略全程，做到注重全局，并在繪制戰(zhàn)略布局圖用到各條路徑提供的創(chuàng)意，以制定藍(lán)海戰(zhàn)略？回顧一下典型的戰(zhàn)略規(guī)劃：它以冗長的行業(yè)現(xiàn)狀和競爭形勢為基礎(chǔ)，然后便開始有關(guān)如何增長市場份額、奪取新的細(xì)分市場、或縮減成本，其后提出一堆目標(biāo)和規(guī)劃綱要，當(dāng)然更要有全部預(yù)算，再加上鋪天蓋地的圖示和數(shù)據(jù)分析。在這個(gè)過程中，我們把思考戰(zhàn)略規(guī)劃的大部分時(shí)間都花在填空和擺弄數(shù)據(jù)上，而不是在思考中打破常規(guī)，并對如何沖破現(xiàn)有競爭有一個(gè)清楚的全局意識。這就將我們引到藍(lán)海戰(zhàn)略的第二條原則：注重全局而非數(shù)字。這一原則是降低規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵，它介紹了規(guī)劃戰(zhàn)略的另一種選擇，從繪制一張戰(zhàn)略分布圖開始，以便更容易理解溝通和有效執(zhí)行，它包含四個(gè)步驟。
圖4-1 戰(zhàn)略視覺化的四個(gè)步驟
1、視覺喚醒
2、視覺探索
3、視覺戰(zhàn)略展示
4、視覺交流
通過繪制你的當(dāng)前戰(zhàn)略布局圖來比較你和你的競爭者的業(yè)務(wù)

l 看你的戰(zhàn)略需要改變的地方
l 深入基層，探索創(chuàng)造藍(lán)色海洋戰(zhàn)略的六條路徑

l 觀察替代產(chǎn)品和服務(wù)的獨(dú)特優(yōu)勢

l 看你需要剔除、創(chuàng)造和改變哪些因素
l 基于涉及觀察繪制出你的未來戰(zhàn)略布局圖

l 聽取客戶、競爭對手的客戶和非客戶對你繪制的各種戰(zhàn)略布局圖的反饋意見

l 吸取反饋，構(gòu)建最佳的未來戰(zhàn)略
l 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變前后的比較放在同一頁紙上，以便于比較

l 只支持那些能使和公司新戰(zhàn)略一致的項(xiàng)目和運(yùn)營措施
注：藍(lán)海戰(zhàn)略要點(diǎn)
一個(gè)常見的錯(cuò)誤是：討論戰(zhàn)略變化之前還沒有對現(xiàn)在的競爭狀況達(dá)成一致意見；企業(yè)不愿意接受變革，他們可能出于既得利益維護(hù)現(xiàn)狀；或感到時(shí)間終將證明他們是對的。實(shí)際上，當(dāng)我們詢問是什么促使企業(yè)尋找藍(lán)海、引入變革時(shí)，他們常說那需要一位高度果決的領(lǐng)導(dǎo)和一場嚴(yán)重的危機(jī)。

幸運(yùn)的是，企業(yè)在繪制戰(zhàn)略價(jià)值曲線時(shí)，能使變革的需求彰顯出來。湖南唐人神集團(tuán)的前身是湖南株洲市飼料廠，1995年成立湖南湘大集團(tuán)，擁有“駱駝”飼料和“唐人神”肉食品兩個(gè)品牌。企業(yè)在1995年引進(jìn)外資香港大生行組建湘大集團(tuán)后，在畜牧飼料行業(yè)高歌猛進(jìn)的1996、1997年反而徘徊不前。1998年，湘大集團(tuán)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，毅然實(shí)施顧客服務(wù)營銷管理理論，把關(guān)注競爭對手與經(jīng)銷商轉(zhuǎn)向終端養(yǎng)殖戶，進(jìn)行科技示范、科技講座、根據(jù)地建設(shè)，在飼料行業(yè)低迷的1999、2000年突飛猛進(jìn)，增長50%，并從湖南走向全國。下面我們分析一下唐人神集團(tuán)的戰(zhàn)略布局圖。
圖4-2 唐人神集團(tuán)的服務(wù)營銷戰(zhàn)略布局圖
戰(zhàn)略布局圖清楚標(biāo)示了企業(yè)戰(zhàn)略上的缺失：與其他飼料企業(yè)一樣打價(jià)格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、經(jīng)銷商戰(zhàn)······實(shí)施服務(wù)營銷戰(zhàn)略后，唐人神集團(tuán)轉(zhuǎn)向終端養(yǎng)殖戶，進(jìn)行飼料市場逆向開發(fā)，剔除賒銷、降價(jià)；減少促銷、經(jīng)銷商爭奪；增加市場開發(fā)力度；創(chuàng)新終端養(yǎng)殖服務(wù)；為養(yǎng)殖戶提供種苗、飼料、管理等一條龍養(yǎng)殖服務(wù)，提升飼料的附加值，讓養(yǎng)殖戶獲得更大的養(yǎng)殖效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與經(jīng)銷商、養(yǎng)殖戶的雙贏。

圖4-3 “剔除—減少—增加—?jiǎng)?chuàng)造”坐標(biāo)格

剔除
賒欠、降價(jià)

增加

市場開發(fā)力度

減少

促銷

經(jīng)銷商爭奪

創(chuàng)造

終端養(yǎng)殖服務(wù)
第五章超越現(xiàn)有需求
沒有那個(gè)企業(yè)愿意看到，自己冒險(xiǎn)開創(chuàng)的藍(lán)海，只是一個(gè)小水洼。問題是，我們開創(chuàng)藍(lán)海時(shí)，如何將其規(guī)模擴(kuò)大化？這就把我們引到藍(lán)海戰(zhàn)略的第三條原則：超越現(xiàn)有需求。這是實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新的關(guān)鍵一步，即通過以新產(chǎn)品和服務(wù)統(tǒng)合最大的需求，降低了開創(chuàng)藍(lán)海所涉及的規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)。

做到這一點(diǎn)，企業(yè)需要挑戰(zhàn)兩種常規(guī)戰(zhàn)略：一種是只關(guān)注現(xiàn)有顧客；另一種是追求市場細(xì)分，滿足顧客間的細(xì)微差異。精微的市場細(xì)分，對產(chǎn)品和服務(wù)越來越量身定制，以便更好地滿足顧客的偏好。競爭越激烈，產(chǎn)品和服務(wù)的個(gè)性化越高，細(xì)分市場越精微，目標(biāo)市場就有過小的危險(xiǎn)。為使藍(lán)海市場規(guī)模最大化，企業(yè)需要反其道而行之，不僅關(guān)注現(xiàn)有顧客，還要關(guān)注非顧客；不僅關(guān)注顧客的差別，還要強(qiáng)烈關(guān)注顧客的共同點(diǎn)。超越現(xiàn)有需求，把非顧客放在現(xiàn)有顧客前面，把共同點(diǎn)放在差異化前面，把合并細(xì)分市場放在追求細(xì)分市場前面，以便藍(lán)海規(guī)模的最大化。

一、非顧客的三個(gè)層次

盡管非顧客能為企業(yè)提供藍(lán)海的機(jī)會，企業(yè)卻很少敏銳地洞察非顧客是誰，如何開啟他們的需求。為了使新顧客增多，把更多的非顧客需求轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)的需求，企業(yè)需要加深對非顧客的了解，有三個(gè)層次的非顧客可以轉(zhuǎn)化為顧客。
注：藍(lán)海戰(zhàn)略要點(diǎn)

第一層次的非顧客離我們的市場最近，他們出于無奈最低限度地購買產(chǎn)品和服務(wù)，但從思想上卻是企業(yè)的非顧客，只要一有機(jī)會，他們會隨時(shí)跳上另一條船。然而，只要企業(yè)能提供滿足他們的產(chǎn)品，他們不僅能留下來，還會更頻繁地購買，形成新的藍(lán)海。第二層次的非顧客是那些拒絕企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的人。這些人明白我們的產(chǎn)品和服務(wù)可以滿足他們的需求，卻拒絕使用。第三層次的非顧客離我們的企業(yè)最遠(yuǎn)，這些人從未考慮使用我們的產(chǎn)品和服務(wù)。通過對非顧客需求的滿足，我們將開辟新的藍(lán)海。

二、第一層次的非顧客

這些非顧客在找到更好的選擇前，只是最低限度的使用現(xiàn)在的產(chǎn)品和服務(wù)，一旦找到更好的選擇，他們就會急速而去。湖南唐人神集團(tuán)2000年在河南新鄉(xiāng)成立新鄉(xiāng)湘大，產(chǎn)品仍沿襲在湖南總部的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，豬濃縮料價(jià)格最低產(chǎn)品812的市場零售價(jià)130元\40KG，而當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐呢i濃縮料市場零售價(jià)一般都在100-120元\40KG。新鄉(xiāng)湘大為了適應(yīng)市場，只好以每噸贈一包維持市場，經(jīng)銷商則降價(jià)銷售，結(jié)果新鄉(xiāng)湘大、經(jīng)銷商、養(yǎng)殖戶都不滿意。新鄉(xiāng)湘大為了打開產(chǎn)品不適的被動局面，申請總部開發(fā)經(jīng)濟(jì)型豬濃縮料813，市場零售價(jià)120元\40KG。813一上市，立刻受到經(jīng)銷商、養(yǎng)殖戶的歡迎，銷量一度占公司豬濃縮料的半壁江山，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)、經(jīng)銷商、養(yǎng)殖戶的雙贏，開發(fā)了新鄉(xiāng)湘大經(jīng)濟(jì)型豬濃縮料的藍(lán)海市場。

三、第二層次的非顧客

這些人是拒絕型的非顧客，他們因?yàn)楝F(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)不可接受或超出他們的經(jīng)濟(jì)承受能力而拒絕使用，用其他產(chǎn)品或服務(wù)滿足自己。很顯然，這些拒絕型顧客代表著一片未經(jīng)開發(fā)的需求藍(lán)海。湖南唐人神集團(tuán)挺進(jìn)河南后，產(chǎn)品定位仍以高檔豬濃縮料為主，以服務(wù)營銷開拓市場，一上市卻遭到經(jīng)銷商、養(yǎng)殖戶的冷遇。新鄉(xiāng)湘大則利用服務(wù)營銷的利器，向經(jīng)銷商承諾：經(jīng)銷商只負(fù)責(zé)現(xiàn)款進(jìn)料，按公司規(guī)定的統(tǒng)一市場零售價(jià)進(jìn)行銷售，市場開發(fā)則由公司營銷員負(fù)責(zé)。營銷員則按照公司“深入村、串入戶、彎下腰、伸出手、張開嘴、跳入圈、沉到底、沉住氣、做到位”的27字方針，深入到農(nóng)村，一家一戶拜訪養(yǎng)豬戶。首先，用免費(fèi)的科技示范料，在村里找3-5戶養(yǎng)豬戶使用；等使用20天左右后，讓養(yǎng)殖戶看到實(shí)實(shí)在在的養(yǎng)殖效果，再以村為單位進(jìn)行科技講座，讓科技示范戶現(xiàn)身說法，擴(kuò)大市場，建立駱駝示范村；由村及鄉(xiāng)，再由鄉(xiāng)及縣，形成一個(gè)個(gè)駱駝飼料的根據(jù)地。唐人神集團(tuán)的服務(wù)營銷，首開高檔豬濃縮料服務(wù)營銷的先河，堪稱飼料行業(yè)營銷的典范。

四、第三層次的非顧客

第三層次的非顧客是離企業(yè)最遠(yuǎn)的顧客，一般而言，企業(yè)從未把這些未探知型顧客作為目標(biāo)顧客或潛在顧客，這些人的需求、與之相關(guān)的服務(wù)總是想當(dāng)然被認(rèn)為是屬于其他市場的。飼料企業(yè)原本只提供飼料，畜禽欄舍基建是建筑公司的事，種苗找種苗養(yǎng)殖場，疾病防治找當(dāng)?shù)孬F醫(yī)，畜禽回收找肉聯(lián)廠······除飼料以外的這些產(chǎn)品和服務(wù)本不屬飼料企業(yè)的經(jīng)營范圍。但自實(shí)行服務(wù)營銷以來，飼料企業(yè)由提供飼料到為養(yǎng)殖戶提供一攬子的科學(xué)養(yǎng)殖方案，欄舍基建、種苗、飼料、養(yǎng)殖管理、畜禽回收等都成了飼料企業(yè)的經(jīng)營范圍，如六和集團(tuán)、溫氏集團(tuán)等。

飼料行業(yè)應(yīng)該將力量集中于哪個(gè)層次的非顧客，并沒有一定的標(biāo)準(zhǔn)，但應(yīng)集中在規(guī)模最大的層次。更進(jìn)一步，我們也應(yīng)該研究一下這三個(gè)層次的非顧客間有沒有共同的需求，這樣就可以將市場進(jìn)一步擴(kuò)大。僅僅將藍(lán)海規(guī)模最大化還不夠，我們還要贏利，從而創(chuàng)造一種可持續(xù)的雙贏局面。下章我們將探討：如何建立切實(shí)可行的商業(yè)模式，為藍(lán)海戰(zhàn)略創(chuàng)造并保持利潤的增長？