品牌領導——正在興起的模式

田園牧哥 · 發表于 2010-4-29 09:08:58

本帖最后由云千悠于 2010-5-4 09:29 編輯

品牌領導——正在興起的模式

　　傳統的品牌管理系統為寶潔和其他仿效者效力了幾十年，它的確使品牌管理見到了成效。但市場日趨復雜，競爭壓力不斷加大，媒體發生巨變，全球化日益迫近，經營環境中出現了多元品牌，侵略性的品牌延伸和復雜的附屬品牌結構等問題，使傳統的品牌管理系統便顯得力不從心了。

　　因此，一種新的模式正在寶潔和其他公司里逐步取代傳統的品牌管理系統。我們稱為“品牌領導”的這個新興模式與舊模式十分不同。正如表1－2歸納的，它注重戰術，更注重戰略，其視野更開闊，不但為銷售，更為品牌識別所驅動。

從戰術管理到戰略管理

　　品牌領導模式中的經理較之過去的注重戰術和反應，更有策略頭腦和遠見卓識。他們對品牌進行戰略性管理，使品牌反映消費者心目中的形象并持續有效地加以傳播。

　　為實現這一目標，品牌經理必須介入經營策略的制定和實施。經營策略是品牌策略的總指揮，它同樣要具有戰略眼光，能融入不同文化。此外，品牌識別不應承諾那些經營策略沒有體現的或表達的東西。制定一個建立在沒有財力支持的策略指令基礎上的品牌識別是最危險、最浪費的。空泛的品牌承諾比沒有承諾更糟糕。

企業中占據高層

　　在傳統的品牌管理系統中，品牌經理一般只有兩三年從業資歷，經驗相對不足。戰略管理的觀念要求品牌經理從業時間長，在企業中占有較高的地位。品牌領導模式下的經理人往往是企業營銷方面的頂尖高手。在高層管理人員中有這種高手的企業，其品牌經理可能而且通常就是首席執行官。

聚焦品牌資產

　　新興模式的特點之一是品牌形象和品牌資產并重。品牌形象是戰術性的問題，它能產生短期效應，可以交給廣告和促銷專家處理。相反，品牌資產是個戰略性問題，它是競爭優勢和長期利潤的基礎，它必須由企業的高級管理層親自決策。品牌領導模式的目標不僅要管理品牌形象，更要建立品牌資產。

品牌資產評估

　　品牌領導模式鼓勵開展品牌資產評估，作為短期銷售額和利潤額等數據的補充。評估一般有時間性，要能反映出品牌資產的幾個要素如品牌意識、忠誠度、品質認知和聯想度等。深入了解了品牌和它的消費者之后，才能辨別品牌識別要素中哪些推動了消費者和品牌之間的關系，哪些使之發生差異。

從有限的焦點到廣闊的視野

　　傳統寶潔模式下品牌經理的視野只局限在單一品牌、單一產品和市場，溝通工作比較狹窄，內部的品牌溝通多被忽略。品牌領導模式下面臨的挑戰和環境完全不同，傳播任務也相應擴展了。

多元化的產品和市場

　　在品牌領導模式中，一個品牌覆蓋多個產品和市場，因此，決定品牌的產品和市場范圍成為一個重要的管理問題。

　　產品范圍包括管理品牌的延伸產品和獲得品牌許可的產品。品牌應附著在哪些產品上？哪些產品超越了品牌目前領域和目標領域？有些品牌，如索尼（SONY）通過廣泛延伸獲得動力并廣為人知。消費者知道在索尼的牌號下總會有些新鮮刺激的東西。其他品牌則通過產品間強大的關聯性來保護自身。比如金斯福德木炭（Kingsford Charcoal）就一直只出品木炭和其他與炭燒烹飪有關的產品。

　　市場范圍指品牌跨越市場能夠伸展的范圍。品牌的伸展可以是縱向（如3M在消費者市場和工業市場），也可以是橫向的（3M介入資本和保險市場）。有些品牌，比如IBM、可口可樂和品客（Pringles）跨越多個市場時使用相同的識別。而其他情況下，需要多種品牌識別或多元品牌。比如通用電器在噴氣發動機領域就比在機械市場更需要不同的關聯度。

　　管理品牌的產品和市場范圍所遇到的挑戰允許管理者擁有足夠的靈活度，既保持了跨產品與跨市場品牌的合力，又能在不同市場上所向披靡。跨越產品市場的品牌策略如果僵化呆板，品牌就會在強悍的對手面前顯得束手無策。此外，混亂的品牌系統還會使市場行為低效無力。第二章和第四章將詳細探討面臨挑戰的對策。

復雜的品牌架構

　　傳統的品牌經理很少處理品牌延伸與亞品牌（Subbrands）的問題，而品牌領導模式卻要求經理們具有駕馭復雜品牌架構的靈活度。為擴展品牌和充分發揮品牌的能量，人們導入托權品牌（endorsed brand，
如3M的Post－its、貝蒂·克洛克(Betty Crocker)公司的Hamburger Helper和瑪利洛特(Marrioti)公司的 Courtygard）、亞品牌(subbrands，
如Campbell公司的Chuncky，Wells Fargo Express和Hewlett－Packard LaserJet)，有時包括組織型品牌等概念來代表不同的產品市場。

產品類別是焦點

　　寶潔公司的管理體制鼓勵同類產品不同品牌之間互相競爭（如護發產品中的潘婷、海飛絲和沙宣），因為這些品牌覆蓋了各細分市場，組織內部的競爭也被視作是有益的。兩種主要因素促使許多企業考慮以同一產品類別的不同品牌取代獨立品牌的組合。

　　首先，消費品零售商已經能夠利用所掌握的信息技術和資料庫使某一產品類別成為他們的研究個體，因此他們希望供應商在談判桌上也能從“產品類別”角度看問題。事實上，很多洲際零售商已經覺得產品全國代表眼界太窄，無法幫助他們實現跨國界合作，他們要求一類產品能有一個人負責全球聯絡。

　　其次，市場日益飽和導致市場混亂、競爭加劇和溝通失效等普遍的后果使同類別的姐妹品牌難以繼續維持差異性。通用汽車家族品牌混亂的定位交迭現象便是明證。品牌分類經營一旦實施就容易達到定位清晰、管理有效。此外，由于獲利品牌不再理所當然地控制資源，有關傳播預算、技術革新等關鍵項目的資源配置方案也將更冷靜、更具戰略性地進行決策。

　　實施新模式后，品牌經理的注意力從單一品牌擴大到一個產品類別，旨在整合某類產品所有的品牌，使之在市場上形成合力，實現品牌間最有力的協作。因此，應對惠普公司的打印機系列，General Mills 的麥片系列和寶潔的護發系列品牌實施團隊管理，使其運作效率和銷售效益達到最大化。

　　通過企業內部跨品牌的問題交流，類別品牌管理能增加收益、完善市場戰略。品牌的哪些認知和定位能使品牌系統協同一致、簡明緊湊？消費者和銷售通路的需求是否激發出對產品類別的某些先見之明，從而帶來一次新的突破呢？產品類別品牌是否也給采購和后勤工作帶來新的機遇？研究開發部門的成果怎樣才能最合理地推廣到各品牌上呢？

全球觀念

　　傳統的跨國品牌管理模式意味著各企業在當地設立自主的品牌經理。隨著企業全球市場競爭使命的變化，該觀念的不足之處也日益顯現。因此，越來越多的企業采取了有助于貫徹全球整體經營策略的組織結構，采購、生產、研究開發和品牌都是其中的不同環節。

　　品牌領導模式應具有全球觀念，所以獲得競爭合力、提高效率和實現策略整合應是跨國和跨市場品牌管理的主要目標。全球觀念還有另一層意義，即品牌戰略中哪些要素是全球通行的？哪些必須適應當地市場？戰略的實施不但涉及更多組織和個人參與合作，而且在全球范圍內培養企業獲取知識的能力，建立最佳行動準則也會因此遇到新的困難。第十章將廣泛探討適用于跨國品牌管理的組織結構和系統。

領導傳播團隊

　　傳統的品牌經理往往只是戰術性傳播活動的協作者和調度者。進一步說，這些活動由于導入大眾媒體，品牌經理管理起來更簡單些。加州大學帕克萊分校的Peter Sealey副教授曾注意到，1965年寶潔產品經理只要做3個60秒廣告就能到達80％的18到39歲的婦女，而現在需要97個黃金時段廣告才能獲得同樣的到達率。可見，媒體與市場細分使傳播工作今非昔比。

　　品牌領導模式中的品牌經理則必須成為傳播活動戰略家和傳播團隊領袖，指導企業運用包括贊助活動、網絡、直效營銷、公關活動和促銷在內的多種手段。品牌經理面臨兩大挑戰：首先是如何確定最有效的媒體選擇？其次，媒體間的信息是由不同組織和個人控制的（每個人有相異的視角和目的），這些信息如何協調整合？回應這些挑戰包括兩項工作：創建有效的品牌識別和建立能適應復雜環境下品牌管理的組織。

　　此外，品牌經理不僅要安排戰略的實施，還要對戰略熟諳于心，引導所有傳播活動達到品牌的戰略性目標。品牌經理猶如樂隊指揮，既要激發樂手的智慧，又要讓他們根據樂譜奏出和諧的樂音。