品牌管理——傳統(tǒng)模式

田園牧哥 · 發(fā)表于 2010-4-28 09:15:19

品牌管理——傳統(tǒng)模式

　　寶潔(P＆G)公司著名的CEO，后來成為美國國防部長的尼爾·麥克爾羅伊（Neil McElroy）在1931年5月是寶潔公司的一位中層營銷經(jīng)理，他當(dāng)時負(fù)責(zé)卡美香皂（Camay Soap）的廣告事務(wù)。從1879年起以“純度99?44％”為口號的卡美香皂當(dāng)時是寶潔的王牌。麥克爾羅伊注意到卡美的營銷行為混亂無序（見圖1－1中1930年的卡美廣告），既無預(yù)算承諾（budget commitment）也無管理重點，最終導(dǎo)致卡美的管理放任自流，銷售逐漸萎縮。痛心之余，他寫下了一篇今天仍被奉為經(jīng)典的備忘錄，勾畫出一個以品牌為核心的管理系統(tǒng)。

　　麥克爾羅伊備忘錄（選錄在表1－1中）提出建立一個品牌管理小組負(fù)責(zé)與生產(chǎn)、銷售相配合的品牌營銷計劃。該備忘錄的觀點來自幾位在寶潔公司內(nèi)部和外部工作的人員，它們對企業(yè)品牌管理問題具有深遠(yuǎn)的影響。

麥克爾羅伊設(shè)計的系統(tǒng)通過分析不同市場的銷售和利潤狀況以區(qū)分出“問題市場（problem markets）”來加快營銷問題的解決。品牌經(jīng)理的職責(zé)是開展研究，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生問題的原因，接著找出措施解決問題，再通過策劃系統(tǒng)保證這些措施能及時實施。解決問題的工具包括廣告和其他營銷手段，如價格策略、促銷活動、店內(nèi)展覽、刺激銷售力、改進(jìn)包裝和產(chǎn)品革新。

　　某種程度上，寶潔和其他企業(yè)傳統(tǒng)的品牌管理系統(tǒng)是成功的，原因在于系統(tǒng)中的人員由專門的、工作能力強的策劃和執(zhí)行人員組成。品牌管理的過程除傳播方面的事務(wù)和分配渠道的問題外，還涉及研究開發(fā)、制造和后勤等部門，它本身就是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。由于品牌經(jīng)理對實施品牌計劃的人員（無論他們在公司內(nèi)部還是外部）沒有直接的權(quán)威，所以成功的品牌經(jīng)理還要具備出色的協(xié)調(diào)能力和激勵員工的技巧。

　　盡管備忘錄中沒有具體說明，但麥克爾羅伊將品牌管理概念化時遇到的一個關(guān)鍵問題是公司品牌小組之間存在著爭奪市場份額和企業(yè)資源的激烈競爭。近期對麥克爾羅伊思想的一個佐證是通用汽車，它擁有雪佛蘭、別克和Oldsmobile等不同市場定位、相互競爭的品牌。品牌經(jīng)理希望看到自己的品牌獲勝，即使以本公司其他品牌的出局為代價也是情愿的。

　　傳統(tǒng)品牌管理系統(tǒng)的視野往往局限在單一國家的相關(guān)市場。當(dāng)發(fā)展成跨國品牌時，品牌管理系統(tǒng)通常在各個國家進(jìn)行“復(fù)制”，由當(dāng)?shù)亟?jīng)理負(fù)責(zé)。

最后，在原先的寶潔模式中，品牌經(jīng)理是戰(zhàn)術(shù)型和反應(yīng)型的，關(guān)注的是競爭者、傳播渠道的活動、銷售和差價的動態(tài)。一旦察覺到問題，他們馬上采取應(yīng)急措施盡快解決，而這個反應(yīng)過程是由銷售和差價驅(qū)動的。戰(zhàn)略性的工作要么由代理商承擔(dān)，要么干脆就忽略了。