創新（轉）

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[p=30, 2, left]    創新：新經濟時代的關鍵詞
　　管理創新，對于各級企業管理人員來說，都不會感到陌生。任何一個從事管理工作的人都能在自己的工作經驗中找到管理創新的影子，比如辦公室上了一套信息化系統；又比如單位實行了一套新的績效考核辦法；再比如產品生產領域研制出一種新的生產工藝[font=Times New Roman]……[/font][font=宋體]如此種種的解答，只是對身邊發生著的再普通不過的一種現象的描述，并不能全面的解釋管理創新。　　管理創新到底是什么？對于企業發展的作用到底有多大？前幾日，北京春季一個難得的雨天里，吳慶海博士和《國家電網報》記者齊立強一起，就創新的話題展開了暢想。　　[/font][font=Times New Roman]"[/font][font=宋體]創新是發明能夠創造價值的新事物并將其商品化的過程。[/font][font=Times New Roman]"[/font][font=宋體]　　記者：管理創新看上去很容易理解，人們日常工作中應用的也很多，但是大部分人對其定義只停留在一個很淺層次的理解上。請您談談管理創新到底是什么？　　吳慶海：創新，來源于一個拉丁詞根，就是[/font][font=Times New Roman]"[/font][font=宋體]新意（[/font][font=Times New Roman]novelties[/font][font=宋體]）[/font][font=Times New Roman]"[/font][font=宋體]的意思。[/font][font=Times New Roman]20[/font][font=宋體]世紀著名的經濟學家約瑟夫[/font][font=Times New Roman]o[/font][font=宋體]熊彼特在他的經典著作《經濟發展理論》中最早提出了[/font][font=Times New Roman]"[/font][font=宋體]創新（[/font][font=Times New Roman]Innovation[/font][font=宋體]）[/font][font=Times New Roman]"[/font][font=宋體]這個概念，一直到現在，學界也沒有達成一個統一的意見，雖說法不一，但內容有很多相通之處。　　創新的定義，也有很多種，我比較認同一種是：創新是發明能夠創造價值的新事物并將其商品化的過程。這個定義中有三個要素，缺一不可：必須能夠創造發明新事物，該新事物能夠為組織創造價值，還必須與業務模式結合起來。　　記者：您所理解的創新，包括那些具體內容？他們之間的相互關系是怎樣的？　　吳慶海：企業創新，一般可以通過六種方法實現，即價值主張、供應鏈、目標客戶、產品服務、關鍵技術、流程技術。前面的三個是業務模式的創新，也就是人們常說的管理創新；后面三個是技術生產領域的創新，也就是人們常說的技術創新。　　當然，有時候創新涉及的層面是錯綜復雜的，很難說把一項企業創新的實踐歸入哪一個層面之中。例如福特汽車第一個使用了生產線的概念，雖然福特使用了提高生產線和供應鏈效率的新流程技術，但其最根本的創新其實是商業模式的改變。從個體生產到流水線生產、從產品質量到產品成本、從個性化到標準化、從組裝到垂直整合、從細分市場到大眾市場，整個汽車產業都發生了翻天覆地的變化。　　記者：具體到執行層面，創新的過程能不能劃分成具有可操作性的環節，比如先做什么、后做什么？　　吳慶海：當然，任何工作都有自己的框架流程，企業創新也一樣有著完善的框架結構。它的框架可以分為三個階段：創新戰略制定、創新實體部署和創新測度評定。　　首先，創新戰略的制定是最重要的環節。戰略就是確定[/font][font=Times New Roman]"[/font][font=宋體]做正確的事[/font][font=Times New Roman]"[/font][font=宋體]，而后面的工作就是[/font][font=Times New Roman]"[/font][font=宋體]正確地做事[/font][font=Times New Roman]"[/font][font=宋體]，戰略制定的好壞會影響到后面所有工作的進行。然后，創新實體部署是指確定創新的對象，設定創新的流程并按照創新流程執行，同時需要通過創新的保障要素（例如組織、技術、人員、文化等）推動創新的落實。最后一個環節是創新測度的評定，也就是對所進行的創新工作進行總結，檢驗其到底產生了多大的價值。西門子公司每個財年都會對公司進行創新測度，結果表明銷售額的[/font][font=Times New Roman]75%[/font][font=宋體]來自于[/font][font=Times New Roman]5[/font][font=宋體]年內的新產品。　　[/font][font=Times New Roman]"[/font][font=宋體]任何一個卓越的企業背后都離不開創新的作用。[/font][font=Times New Roman]"[/font][font=宋體]　　記者：有人說管理創新是企業的生命，也有人將創新比作帶有氧氣的新鮮血液。作為多年的企業管理研究者，您認為管理創新對企業發展意味著什么？　　吳慶海：說創新是生命也好，是血液也好，都說明創新對于組織的重要性。西門子公司把創新比作自己的[/font][font=Times New Roman]DNA[/font][font=宋體]，這表明，怎樣強調創新的作用都不足為過。　　[/font][font=Times New Roman]21[/font][font=宋體]世紀是新經濟時代，很多企業都已經將創新當作自己首要的工作，任何一個卓越的企業背后都離不開創新的作用。新經濟時代，創新必將會成為企業的最關鍵的詞匯。　　記者：一個不斷創新的企業和一個保守的企業相比，其發展軌跡會有何不同？　　吳慶海：有調查顯示，一個重視創新的企業所取得的效益是一個保守企業的[/font][font=Times New Roman]4[/font][font=宋體]倍。我們耳熟能詳的知名企業都是重視創新的。比如[/font][font=Times New Roman]IBM[/font][font=宋體]就在不斷地顛覆自己，本來主營業務是大型機，后來又開發個人電腦，之后為了壓縮成本，將個人電腦的[/font][font=Times New Roman]CPU[/font][font=宋體]業務外包給了英特爾公司，將系統軟件的開發外包給微軟公司。在上個世紀[/font][font=Times New Roman]90[/font][font=宋體]年代，更是放棄了以銷售產品為主的價值主張，開始配合其產品提供各類相關服務。最后根據服務業務的增長將整個個人電腦生產線賣給了聯想，這些都體現了[/font][font=Times New Roman]IBM[/font][font=宋體]向產品服務功能的戰略性轉變。適時的革命性巨變，是 [/font][font=Times New Roman]IBM[/font][font=宋體]始終能夠在變化莫測的環境里洞察先機、保持領先的秘訣所在。　　記者：您提到[/font][font=Times New Roman]IBM[/font][font=宋體]的每一次改革都是革命性的，有沒有溫和一些的創新模式？　　吳慶海：[/font][font=Times New Roman]IBM[/font][font=宋體]的創新模式是暴風驟雨式的，類似的還有豐田的精益生產方式、三星的[/font][font=Times New Roman]"[/font][font=宋體]新經營[/font][font=Times New Roman]"[/font][font=宋體]運動，這些都是[/font][font=Times New Roman]MBA[/font][font=宋體]課堂中最經典的案例。獨特的、革命性的創新，是他們成為經典的理由。　　但是對大部分企業而言，創新還是漸進式的。西門子公司通過[/font][font=Times New Roman]"3i [/font][font=宋體]計劃[/font][font=Times New Roman]"[/font][font=宋體]來收集公司所有部門員工的創新建議就是一個例子。[/font][font=Times New Roman]3[/font][font=宋體]個[/font][font=Times New Roman]"i"[/font][font=宋體]分別是：點子（[/font][font=Times New Roman]ideas[/font][font=宋體]）、激情（[/font][font=Times New Roman]impulses[/font][font=宋體]）和積極性（[/font][font=Times New Roman]initiatives[/font][font=宋體]）。[/font][font=Times New Roman]"3i [/font][font=宋體]計劃[/font][font=Times New Roman]"[/font][font=宋體]的目標是讓每個員工不斷挖掘自身的潛能，收集創意，沉淀靈感，為企業發展所用。其中，許多創意、概念是漸進式的創新。　　[/font][font=Times New Roman]"[/font][font=宋體]創新的迷人之處就在于它沒有定法。[/font][font=Times New Roman]"[/font][font=宋體]　　記者：企業在創新的過程中，會不會有很大的風險？　　吳慶海：企業經營中風險無處不在，更不要說創新過程中了。創新是高風險的活動，但不能因此放棄創新。雖然創新不一定會取得成功，但是保守則一定會失敗。　　華為在[/font][font=Times New Roman]1999[/font][font=宋體]年投入巨資全面引入[/font][font=Times New Roman]IBM[/font][font=宋體]的集成產品開發[/font][font=Times New Roman]IPD[/font][font=宋體]運作模式時，面臨了巨大的內部阻力。但總裁任正非最終力排眾議，以鐵腕政策推行流程變革。雖然付出很大，但結果是令人滿意的。[/font][font=Times New Roman]1996 [/font][font=宋體]年的時候，華為員工幾乎天天加班，但企業的人均銷售才[/font][font=Times New Roman]57 [/font][font=宋體]萬元；到了[/font][font=Times New Roman]2005[/font][font=宋體]年，完成流程變革項目的兩年之后，加班現象越來越少，人均銷售收入卻接近[/font][font=Times New Roman]150 [/font][font=宋體]萬元。華為也成為有國際最有競爭力的通訊業巨頭之一。　　記者：創新是一種高風險的企業行為。企業應該如何有效規避創新過程中可能遇到的風險并將其損失降到最低？　　吳慶海：要有效規避風險，要注意兩個問題。　　一是要建立一套完整、標準的創新框架體系。戰略、流程、測度等都是創新體系中必不可少的要素，不可以依賴于企業領導人拍腦袋想出的一個新點子，就讓員工去執行、去貫徹，結果很可能是朝令夕改。　　二是要充分借鑒其他企業的成功經驗和方法。充分吸取、消化別人的經驗教訓，可以使自己少走一些彎路，會在很大程度上減少不必要的損失。這尤其適用于中國的企業，現在世界上有一大批優秀的企業創新模式可以借鑒，[/font][font=Times New Roman]IBM[/font][font=宋體]、豐田、三星等公司的經驗都值得我們認真學習，這需要我們有[/font][font=Times New Roman]"[/font][font=宋體]拿來主義[/font][font=Times New Roman]"[/font][font=宋體]的精神。　　記者：對于中國企業來說，是不是都可以像華為公司一樣，將國外先進企業的模式全盤照搬過來？　　吳慶海：華為是一個成功的例子，但是它有自己的特點，企業領導人比較強勢，企業執行力也比較強，所以全盤照搬也能成功。但是，我覺得這種先進模式的傳遞過程中還是需要本土化的。中國有自己的國情，要根據中國客戶的具體需求情況，對引進的方案進行評估、修改，才不會出現[/font][font=Times New Roman]"[/font][font=宋體]水土不服[/font][font=Times New Roman]"[/font][font=宋體]的現象。　　企業的經營管理沒有固定模式可循。戴爾公司的直銷模式使它做到了世界第一的位置，而惠普公司一直堅持自己的分銷模式，通過兼并康柏公司，堅決執行戰略變革，今年又超過了戴爾，取得世界第一。聯想則直銷和分銷并存，同樣發展得很好。　　總而言之，創新的迷人之處就在于它[/font][font=Times New Roman]"[/font][font=宋體]沒有定法[/font][font=Times New Roman]"[/font][font=宋體]。這也就是各卓越企業[/font][font=Times New Roman]"[/font][font=宋體]殊途同歸[/font][font=Times New Roman]"[/font][font=宋體]的原因之所在。[/font][font=Times New Roman]"[/font][/p][p=30, 2, left][/p][p=30, 2, left][/p]

linazhang

創新不管在哪個方面都有一定的意義