揭秘郎咸平行業本質之論

胡文輝

梁小平

   透過現象看本質，本質的東西是要看清楚的。郎咸平教授通過運動服裝、化妝品、餐飲、動漫、電影、快速時裝等相關行業案例分析，總結提出行業本質之論，受到了各方人士持續的關注與爭議，特別是爭議的話題更是令人回味。

    其實，郎教授一直是一個“爭議”的人物，自己也自譽為有“爭議”的經濟學家，其總結提出行業本質之論不受人們爭議才會奇怪的。對于行業本質之論來說，郎教授可能點到了中國企業現今經營要害的穴位，這一點是毫無疑問的，疑問在于行業本質之論應該讓我們中國企業經營者“明了”，有針對性的對癥下藥的功效，能為中國企業健康成長有所幫助。

    因為，現在我們中國企業不缺少豐富的理論，缺少的是能夠正確運用對的理論來指導企業。由此，針對中國企業目前經營與危機沖擊的困擾，揭秘朗教授行業本質之論的根源，是為我們中國企業倡導戰略性構建強勢品牌的所在。

    行業本質之論來由 基于中國企業生存環境變化

    脫離實際，一切理論都是空談，都站不住腳的。郎教授總結提出行業本質之論，同樣基于中國企業現今生存環境變化，深刻地揭露了中國市場經濟實施過程中暴露出一些弊端，以及未來市場環境變幻莫測，我們中國企業生存面臨嚴重威脅。如何破解企業經營之困，成為企業迫切需要解決的問題。由此，郎教授行業本質之論就油然而生了。

    （一）防范潛規則演繹成行業本質

    相信中國企業之間都有一個意識，那就是各個行業都存在潛規則。潛規則可能是伴隨著市場經濟誕生的，那種不正當競爭行為，不僅影響到市場經濟健康發展，更讓想遵守市場規則的人，受到了莫名大的打擊與沖擊。

    郎教授揭露了這樣一個潛規則，那就是“體制內的腐敗與民間墮落的惡性互動”，這種互動的現象使得市場經濟環境越來越混亂，想好好遵守市場規則經營的人，努力做好產品，控制好質量，打造好的品牌，結果變得寸步難行，成為最先被淘汰的“精英”。

    而沒有遵守市場規則的，利用潛規則的人，反而活得好好，日子過得非常非常地滋潤。這顯示了當今中國實施市場經濟的無奈。我們不能否認市場經濟的成就，但在成就的面前，我們還要看到市場經濟面臨的挑戰與沖擊，因為這潛規則的弊端演繹成行業本質的時候，想想還有多少人認真去遵守市場規則，都可能把“暗”當成“明”了。

    郎教授揭露出市場經濟潛規則的弊端，目的就是防范其演繹成行業本質，讓企業之間互相默認為市場規則，將會危害市場經濟健康成長，是徹底根治潛規則的時候了。

    （二）透視國際化深入真相

    自從中國加入WTO后，國際化就一直在影響著中國企業，特別是現今國際化的深入，競爭態勢不斷地加劇，中國企業參與國際競爭機會也越來越多，考慮參與國際競爭變成中國企業最重要的課題。

    著名營銷專家路長全曾形象地說過：“跨國公司是駱駝，我們中國企業充其量只是兔子。”這里說明了一個問題，那就是我們中國企業還相對比較弱，離重量級的強者還有一段距離，要想縮短這段距離，我們中國企業需要找到以小搏大，以弱擊強的辦法。

    但是，面對國際化的深入，我們中國企業還沒有來得及長成駱駝，就需要與駱駝同臺競爭了。郎教授說“外資洪水猛于獸”確實是如此，當跨國公司帶著雄厚的資金，先進的技術與管理，強大的品牌，還有中國引進外資的優惠政策待遇席卷中國時，中國市場不僅變成國際市場，中國企業受到國際化深入競爭態勢更加嚴峻。一些優秀的中國品牌，很不幸的是成為跨國公司并購的對象，當跨國公司完成并購后，并購后優秀的中國品牌就會被打入冷宮，遭到無情的拋棄，這就是跨國公司不斷通過國際化深入，蠶食中國企業的生存真相。

    在跨國公司爭先恐后沖進來之時，我們中國企業不僅面臨固本扎根國內本土，還需要以新的姿勢沖出去，進一步擴大中國品牌在世界上的影響。這就所謂中國企業面臨雙管齊下的局面。是進也好，是退好罷，國際化深入趨勢，競爭態勢的加劇，需要中國企業認真剖析行業本質，來突破跨國公司的“圍剿”。

    （三）控制擴張把握經營風險

    自從金融海嘯席卷，經濟危機波動全球以來，經濟危機對中國企業的打擊是不可估量的。一度主張擴張，無法控制經營風險的中國企業，生存面臨著嚴峻的挑戰。

    因為，中國企業經營者往往有一個過于簡單的想法，總認為更多產品賺更多的錢。由此邏輯，企業不斷地擴展產品線，不斷地制造更多的產品，以此博取更多的消費者，妄想賺更多的錢。結果，把產品線拉得越長，經營風險就不斷地凸顯。

    我們還記得拿破侖的副手說過一句話嗎：“他說，主帥，我們的戰線拉得太長了，要不我們也不會失敗。”這就是拿破侖兵敗之后的肺腑之言，只不過他的副手幫他說了而已。

    郎教授強調，在經濟危機打擊下，企業生存面臨憂患時，是時候審視自己企業高風險地擴展產品線經營問題了，他認為最佳做法是保本，控制企業擴張經營的風險。

    如果無法控制企業擴張經營的風險，一旦經濟危機沉重地打擊，企業肯定不會度過寒冷的嚴冬。這與企業執行“冬眠”的策略不同，當企業收縮經營戰略，把風險控制在企業可以承受的范圍內，就不會違背過于追求高風險的行業本質。　　

    看清本質問題 源自公司治理與品牌戰略區別

    我們在哲學中，經常溫習到透過現象看本質。郎教授總結提出本質之論，本意是在根基于中國企業生存環境變化之中，讓中國企業經營者能夠看清自己行業本質問題。因此，行業本質之論更多地從公司治理角度來剖析與指導企業，而與企業實施品牌戰略有明顯的區別——品牌戰略是以認知為核心，進行戰略配稱來贏得競爭勝利的。

    （一）行業本質根源在于公司治理

    行業本質之論相對于公司治理來說，不失為一個好的策略。因為行業與行業之間相差懸殊，每一個行業都有自己本質的問題。一個公司要想治理好，必須了解與看清自己行業的本質，才能夠針對性地以對自己的公司制定相關的戰略戰術。

    相對公司治理，更多地以企業行為為主體，是以企業為核心出發的，代表著企業的意志。治理一個公司，必須基于這個公司所在的行業情況，必須以事實為主要重點考察對象，才能洞察出行業本質的問題，這體現出行業本質是基于公司一般行為管理，是公司治理的體現。

    我們中國企業經營者常常陷入公司日常管理之中無法自拔，就是因為找不到行業本質問題，抑或看不清行業本質的所在。因此，郎教授總結提出的行業本質之論目的在于根治各個行業中的企業，能夠從迷惑中走出來，看清與把握到自己公司所在的行業本質，根據自己行業本質更好地治理公司。

    （二）公司治理不等于品牌戰略

    一般我們中國企業經營者認為，能夠治理好公司，就無愁品牌的成長。其實，這是兩回事情的。品牌戰略是源自于市場競爭，是從消費者認知行為出發的，而不是以企業自身治理為意志，考慮的重點在于消費者的心智認知。

    品牌戰略以消費者為主體與公司治理以企業自身意志為主體不同，他們存在是事實與認知的區別。公司治理以事實為依據，是可以掌握，可以捉摸得到的；而品牌戰略以認知為依據的，恰恰與公司治理相反，認知更多是感性的東西，是看不到摸不著的。因為認知存在于消費者大腦之中，需要企業學著用消費者頭腦思考。

    郎教授說紡織服裝行業的本質，就是通過大幅縮短前導時間，以應付不確定的需求，比如說西班牙的莎拉，瑞典的H&M，都是整合生產、物流、銷售等整個產業鏈，從而有效地縮短前導時間，把服裝從生產到市面上流通這個時間縮短，節省了成本，他所說這個就是公司治理。

    品牌戰略需要企業經營者基于競爭態勢的變化，根據消費者心智的認知，找到區于競爭對手的策略。比如，莎拉可以縮短前導時間，根據各大服裝品牌參與引導時尚潮流的競爭態勢，發現與洞察到消費者心智認知中有快速時裝這個空隙，便快速地形成快速時裝這個品牌戰略，以這個品牌戰略進行戰略配稱來區別于競爭對手，占據快速時裝這個代名詞。

    回歸本質原點 凸顯品牌戰略價值

    原點就是起點。我們中國企業要起飛，必須把握公司治理與品牌戰略的區別，也必須回歸到本質原點，那就是運用品牌戰略去構建強勢品牌的價值，用品牌帶動我們中國企業走向世界500強。因此，我們在凸顯品牌戰略價值時，從青蘋果的寓言故事開始。

    （一）源于寓言故事的品牌戰略

    公元前3000年，在愛琴海彼岸，一名古希臘農場主人，種了一棵蘋果樹。這樹很奇怪，只生兩個蘋果：一個長得紅彤彤的紅蘋果，一個生得青翠翠的青蘋果。

    蘋果成熟時，紅蘋果紅透了，被主人摘走，成為招待貴賓的佳果；而青蘋果依然掛在樹上，青得發亮，于是主人就在蘋果樹下圍起柵欄，經常邀請貴賓觀賞青蘋果的“青”。

    這則寓言故事告訴我們：青蘋果意識到自己沒有希望長成紅蘋果，成為招待貴賓的佳果。在發展變化中沒有盲目追隨紅蘋果，而是另辟蹊徑向紅蘋果對立的一面發展，實現了你是紅蘋果，那么我就是青蘋果。

    品牌戰略就是源自于這則寓言故事，使定位論•品類戰略脫離了西方血統，獲得了中國的通行證；讓中國企業打造強勢品牌時，在品牌戰略上有自己的特色，在競爭上就贏得青色的通道。

    （二）基于競爭態勢 集中優勢經營

    品牌戰略讓我們中國企業找以自己“青”的本色，但是，面對競爭態勢變化，我們中國企業要把握好競爭的節奏。競爭是動態的，不是靜態的，我們很多中國企業喜歡靜態地看問題，不知道競爭時時刻刻都在變化著。因此，中國企業一定要基于競爭態勢，把集中自己的優勢經營。

    可能很多人認為把雞蛋放到幾個籃子里多一點保證，現實往往會與可能認為偏差很大。我們可以了解一下，不說跨國公司不集中優勢經營的危害，但說我們中國企業，比如聯想，一度擴散到電腦之外做起手機，結果是什么樣，把手機賣掉了；還有春蘭，可能有機會成為空調的代名詞，不過沒有集中優勢經營，什么卡車、摩托車等產品一大堆制造，結果這個位置讓格力搶走了。

    這是沒有基于競爭態勢，集中優勢經營的危害，那么，我們來看看基于競爭態勢，集中優勢經營的厲害。紅牛，洞察到飲料行業市場競爭態勢，做可樂飲料競爭不過兩樂，做茶飲料不是康師傅……覺得應該規避他們的強勢，發揮自己“青”的一面，紅牛發現到消費者心智認知中有功能飲料這個空白，便集中這個優勢經營，只做功能飲料，配單一一個罐裝，結果風暴全球，真正牛了起來。

    還有最近紅紅火火，紅遍中國大江南北的王老吉，原本是一個掙扎了很久也無法過一個億的品牌，面對前景也不知道何去何從。但是，王老吉不甘寂寞，洞察到這樣一個競爭態勢，那就是市場上很多飲料，包括兩樂等飲料都是假清涼，是暫時性的清涼，而王老吉是廣東故里一個藥方，功能成分具有“降火祛濕”功效，具有人們心智認知中的真清涼，這一洞察，讓王老吉找到了夢寐以求的“青”的本色——一個“預防上火的飲料”，不僅規避了消費者認知中是藥三分毒，擴大王老吉的消費量與消費范圍，而且成功地與主流品類實現了區隔。

    我們中國企業要想打造強勢品牌，一定要基于競爭態勢，集中優勢經營，否則制定的品牌戰略也是無水之源，永遠也澆灌與滋潤不了品牌成長與壯大。

    郎教授總結提出的行業本質之論或許永遠爭議下去，這與我們中國企業打造強勢品牌的一樣，也需要堅決走下去。因此，我們在爭議之后，一定要懂得運用品牌戰略來指導企業成長。一個偉大的品牌始于一個偉大的戰略，認真體會下青蘋果寓言故事吧，或者就是一個青蘋果品牌戰略！

小耗子

在競爭中，在危機中打出自己的品牌的特色。