戰略定位理論的三個要點

jinnyjinny

戰略定位理論的三個要點

[ 2008-8-20 11:09:00 | By: 徐陽 ]

“定位”這個詞是由美國營銷大師阿爾·里斯和杰克·特勞特提出后而流行的，如今它已成為商業界使用最廣泛的戰略術語之一。然而，定位在實際中的應用并不如人意。廓清對定位的錯誤認識，對眼下正面臨愈來愈嚴峻的全球競爭的中國企業來說，實是當務之急。    定位的三種理論     目前最具影響力的定位理論有三種。 　一般人們所熟悉的是科特勒提出的STP戰略營銷模式，即市場細分(Segmentation)、目標市場選擇(Targeting)和定位(Positioning)。這種定位理念是把市場細分作為基礎，往往著眼于現有市場的競爭，導致定位效果不彰。對此，科特勒在其2003年出版的《水平營銷》中也指出，這種營銷策略“日漸開始暴露出其不足之處”，“已不再能引領我們重現往日的輝煌”，因而需要突破傳統思維，進行水平營銷。 　　問題是，科特勒提出的水平營銷僅僅是一種運用橫向思維進行創新的方法，嚴格說來算不上一種新的營銷理念，實際上，在其2006年新出的《營銷管理》第12版中，科特勒仍在強調：“所有的營銷戰略都是建立在STP的基礎上的。” 　　可見，傳統營銷仍然沒有改變把定位嫁接在STP這種過時模式上的本質。 　　第二種關于定位的理論是邁克爾·波特提出的競爭戰略理論。有日本戰略之父之稱的大前研一在其新作《專業主義》中說：“一般來講，戰略論大致可分為以下兩種：以哈佛商學院教授邁克爾·波特為代表的‘定位論’；以密歇根大學商學院教授普拉哈拉德與倫敦商學院客座教授哈默爾為代表的‘核心競爭力理論’。” 　　著名戰略專家、加拿大麥吉爾大學教授亨利·明茨伯格在其代表作《戰略歷程》中，也將波特作為“定位學派”的代表。 　　有意思的是，這兩位大師都對波特的戰略論進行了抨擊。他們認為戰略是一個時刻變化的過程，而不是靜止的定位。 大前研一認為，“這些理論的框架和發展的標志都是以20世紀后半期穩定發展的工業化社會為背景的”，然而“20世紀末的十幾年間，作為戰略論前提的-全球品牌網-顧客、市場、競爭等因素已不再具有固定的定義。”“依靠固有的模式與陳舊的知識解釋史無前例的現象，這種做法將會給事業的發展帶來危害。” 　　明茨伯格則認為波特對于戰略的看法“過于狹隘”。波特有名著《日本還有競爭力嗎？》，指出日本經濟的衰退根源于微觀經濟，根源于其企業缺乏競爭力，而日本企業的問題是它們很少有戰略，“它們都必須學習戰略”。明茨伯格尖銳地批評道：“在我們看來，根本就不是那么回事。日本企業不僅不用去學習戰略，他們還完全勝任給邁克爾·波特講授戰略。” 　　那么，這兩位大師說的對嗎？我們用波特的話來回答：“醫治日本的藥方必須基于什么在發揮作用以及什么沒有發揮作用的清晰認識之上。”大前研一和明茨伯格所缺乏的，正是這種清晰認識。他們對波特的批評和對戰略的新解釋，使戰略這個本應被人們清晰認識的問題變得更加復雜、混亂不堪。 　　其實，為回應戴維尼提出的“超級競爭”(Hyper-competition)觀點，波特曾在《哈佛商業評論》1996年11-12月刊發表了《什么是戰略？》一文，該文被商業界譽為“管理史上的經典之作”。“超級競爭”觀點認為，持續優勢是不存在的，只有打破現狀才能獲得一系列短暫優勢，因此，長期的成功需要動態戰略，不斷地去創造、毀滅又再造短期優勢。 　　波特寫道：“面對當今風云變幻的市場和日新月異的科技，曾被視為戰略核心的定位被斥為過于靜態而遭到遺棄。根據新的教條，競爭者能夠迅速復制任何市場定位，所以任何競爭優勢至多只是暫時性的而已。” 　　波特駁斥這些錯誤信條正把越來越多的企業引導到相互摧毀的競爭道路上。所謂“超級競爭”，實際是“自殘行為，而不是競爭模式演變的必然結果”。 　　在這篇文章中，波特指出運營效益和戰略是企業取得卓越績效的兩個關鍵因素，問題在于人們未能分清兩者的區別，常常以管理工具取代戰略，導致競爭力和利潤不彰；真正的戰略，不是運營效益，而是以獨特的定位為核心，并對運營活動進行取舍，從而建立起戰略配稱將模仿者阻擋在外。因為競爭對手要復制一套環環相扣的系統絕非小菜一碟。 　　對這場論戰，國際頂級投行摩根士丹利及時發文評論道：“我們相當認同他的回答”，“事實上我們對波特的回答非常熟悉，因為這正是我們最欣賞的戰略家特勞特和里斯多年來倡導的觀點。”“波特的觀點很具說服力，而用特勞特和里斯的理論來闡述則更為簡明。” 　　這篇推崇定位的文章標題為《戰略思想：邁克爾·波特重申特勞特和里斯》(Strategic Thoughts: Michael Porter Reinvents Trout & Ries)，刊于摩根士丹利《美國投資研究》1996年11月18日。作者為全球著名證券分析師史蒂夫·米盧諾維奇(Steve Milunovich)，他從摩根士丹利分析師做到美林全球第一副總裁，其非同一般之處在于，他是特勞特多年的熱心讀者，他努力分析的不僅是數據，還有數據背后的營銷戰略。他運用里斯和特勞特的定位原則評估投資與管理資產，所獲回報豐厚，連續12年被權威雜志《機構投資者》評為最佳分析師，并榮獲美國電腦業最佳選股金手指大獎。 　　史蒂夫·米盧諾維奇的文章指出波特的戰略論與兩位大師的定位論有異曲同工之處，如都認為定位是戰略的核心、戰略定位就是追求與眾不同并需要做出取舍以形成一致性的經營方向(即“配稱”)、反對為了增長而拓展產品線使定位變得模糊等，但它對兩種理論的區別強調得不夠，讓人誤以為里斯和特勞特只是在波特之前就發表了這些觀點、說法更簡明而已。 　　當你真正明白了兩者的不同，就會發現——里斯和特勞特的定位論，才是當今世界最好的競爭理論，也是更實用的行動指南。 戰略定位的三個要點 　　波特的定位論無疑是全球戰略研究領域最具影響的碩果，亦因此，波特被稱為當今世界競爭戰略第一權威，現代最偉大的商業思想家之一，哈佛大學的“鎮校之寶”，獲得的榮譽無數。 　　但波特顯然并沒有完全掌握戰略定位的三個要點，特勞特曾在《大品牌，大問題》一書中不客氣地指出，由波特擔綱的顧問公司Monitor賺了很多錢，卻沒有給企業帶來多大幫助。 　　現在讓我們來看看波特沒有掌握的這三個要點是什么吧。 第一個要點是：品牌是商業競爭的基本單位。 　　波特則是以企業作為戰略的基本分析單位，因而認為三種基本戰略(成本領先、差異化和聚焦)不能兼得。這不免使企業的戰略選擇趨于狹窄和靜態，其理論為人詬病也正在于此。 　　實際上，企業不僅可以擁有不同戰略定位的品牌，也必須隨競爭環境的變化，發展出新的產品類別，建立起新定位的品牌。如寶潔、豐田、英特爾、微軟等頂尖公司都擅長這么做。 　　需要指出的是，《藍海戰略》也認為“企業”不是合適的分析單位，但它以階段性的戰略行動(即開創新產業空間、無競爭的“藍海”)作為基本分析單位也沒有抓住本質。因為企業的運營是連續的戰略行動，不停地開創藍海既不可能，面對模仿者的跟進(事實上你應該歡迎對手，這樣市場才會變大)，藍海遲早會變成激烈絞殺的“紅海”，企業必須能應付紅海的競爭才談得上生存和發展，而這除打造強勢品牌之外別無他途。 　　品牌能夠被特許、轉賣的事實，也說明品牌才是最佳的經營單位。 　　因此，里斯和特勞特的定位論認為，營銷的核心就是打造品牌。里斯甚至想象這樣一個時代的來臨：“Marketing”(營銷)概念本身將會變得過時，被一個叫做“Branding”(打造品牌)的新概念所取代。 　　第二個要點是：戰略應該自下而上產生，而不是自上而下。 　　這是里斯和特勞特創新性的著名論斷。它強調要深入市場前線去尋找差異性的有效戰術（這時是戰術層面上的定位），然后回到總部實施變革以形成一致性的營銷方向，從而最大化地開發這個戰術（上升為戰略層面上的定位）。他們形象地把這種關系比喻為“戰術是釘子，戰略是錘子”。自下而上的營銷有效解決了“定位從哪里來”這個問題。 　　波特的戰略制定過程則是自上而下的。波特曾說：“我贊成用一套分析技術來形成戰略。”其成名作《競爭戰略》就是提出了一套分析產業和競爭對手的分析框架。但這種冗長的全面事先規劃使企業人員把大部分時間都花在填空和擺弄數據上，阻礙他們-全球品牌網-深入了解具體市場，而且信息的收集也不容易，若完全照此實行，操作的時間必然太長，等分析完成時，市場狀況可能已經發生變化了。 　　也許指出這一點會讓許多人不舒服：本質上，科特勒在《營銷管理》中提出的設計營銷戰略和計劃的STP方法，也是這樣一種自上而下的過程，它首先考慮的是企業想做什么，然后才在執行層面上尋找差異化的定位。與里斯、特勞特在《營銷革命》中提出的先尋找有效定位再將之進行戰略配稱的主張相比，這種方法恰好是打了一個顛倒。 　　怪不得STP看起來那么合理，可還是有數不清的戰略規劃掉進一廂情愿的陷阱里。很多企業是以目標為導向，從決定想要達成的結果出發，尋找實現目標的方法和手段，他們竭盡全力強迫事態發生，總是被戰術混亂、營銷成本高昂的問題所困擾。 　　第三個要點是：戰略就是建立認知。 　　里斯和特勞特所原創的定位，是指在顧客大腦里建立地位。 　　波特的定位，則是讓企業在產業中確立對自己有利的競爭位置。 　　可是在顧客大腦這個戰場中，并不存在企業。沒有人能將一個企業裝進頭腦。顧客只能將代表著企業產品或服務的符號(即品牌)裝入頭腦。對顧客有意義的，也只是品牌。有多少人知道歐米茄(OMEGA）、雷達(RADE)、浪琴(Longiness)、斯沃琪(Swach)、天梭(Tissot)這些名表都出自瑞士斯沃琪集團呢？消費者購買“康師傅”、“農夫山泉”、“腦白金”時，也不需要關心它們背后的頂新國際、養生堂和健特公司。事實上，有許多人喝過“王老吉”，但是直到在為汶川地震舉辦的“愛的奉獻”晚會上，加多寶集團因為捐款一個億而一鳴驚人，許多人才第一次知道了這個王老吉紅色罐裝涼茶的生產商。 　　科特勒的STP，同樣沒有認識到定位的本質是爭奪認知而非僅止于市場。因此，STP所進行的分析，是基于市場上的競爭狀況，而不是顧客心智中的競爭狀況，從而導致的結果就是容易在前兩點上犯錯：對打造品牌的重要性認識不深，所重視的是如何提高產品的銷量，并且往往無視消費者的大腦地圖來發動營銷進攻，這多半碰得頭破血流，就算偶爾得逞一時，也會因為沒有贏得心智地位而難以長期保持領先優勢。 卓越成功之道 　　哲學上把內因作為事物發展變化的第一位原因。定位之所以容易被誤解，還在于“定位”這個詞本身有兩種內涵：心智的定位和非心智的定位。營銷是以顧客為中心的，營銷中的定位就是在顧客大腦中尋找對自己最有利的位置，即心智的定位。而尋找一個不存在于顧客大腦中的位置是非心智的定位，比如發射導彈對目標的定位、管理者對屬下工作分工的定位。營銷者往往把這兩種本質上完全不同的定位混為一談，脫離了心智這個基礎來給自己定位。如和其正涼茶跟風王老吉提出“清火氣，養元氣”，問題是在人們心智中這個位置早已被王老吉牢牢占據了，在人們看來，和其正廣告做得再多，也只是一個二流品牌。和其正如果不改變它的定位，注定不可能取得多大成功。 　　從顧客心智的角度講，定位是營銷的起點，也是營銷的終點。而戰略是否成功，歸根結底在于顧客對你的品牌具有何種認知。因此，戰略實際上也分為兩種：心智的戰略和非心智的戰略。“得人心者得天下”，建立在心智基礎上的戰略成功率必然增大。相反，一廂情愿的戰略脫離了顧客心智這個基礎，往往勞而無功。 　　如TCL在2003年提出“龍虎計劃”，意圖在未來3～5年內，在彩電、手機和空調、冰箱、洗衣機等業務上都成為國際、國內的龍頭虎王。然而，在消費者的認知里，TCL是一個電視品牌，從長遠來看，掛TCL名字的產品，除彩電外都不會好賣。按其原計劃，2005年銷售收入要實現500億元，2010年達到1500億元。事實是，2007年TCL集團的營業收入為390億元，而且它在中國彩電業的主導地位也失去了。 　　“戰略”這個詞原本是軍事術語，被用于商戰中時，許多人并沒有認識到這里的戰場性質已經完全改變，方寸15厘米的大腦成為決勝之地。因此，對于戰略人們有著各種復雜而與真實的商業競爭毫無關系的見解。那些敢于率先掌握定位論的有識之士，就可望以簡單清晰、容易被顧客所理解的戰略，在顧客心智中建立起強大的定位，塑造出卓越的品牌。 　　現在再說到波特，他雖然有以上三個不足，但根基于對企業實踐的長期觀察，他對定位的研習不乏真知灼見。特別是他強調運營效益不等于戰略，穿透了幾十年來管理的迷霧。 　　的確，對生產率、質量和速度的追求，能夠使企業在進行相似活動時，比競爭對手做得更好，但從長期看，沒有企業能僅憑經營效率贏得競爭。因為最佳實踐會迅速擴散，競爭者可以應用同樣的管理工具、技巧、新技術，同樣的顧問也經常在鼓動著你的對手。 　　當然，這并不是說就不需要對管理精益求精了。實際上，運營效益上的不斷改進，仍然是企業獲得出色盈利能力的必要條件。這是不言而喻的，任何企業都要把降低成本、提高效率作為管理永恒的主題。 　　簡言之，戰略定位能讓你抓住機會、創造優勢，但持之以恒則是管理。用波特的話說：“當持續的改進和明確的戰略兩者的效力結合起來時，其合作產物就是不可戰勝的。” 　　柯林斯的《基業長青》告訴我們，核心理念是組織長期所持的根本信條(指導原則或價值觀)和除賺錢之外的根本目的，它是系杰出公司于-全球品牌網-不墜的基礎。但柯林斯少考察了非常重要的一個方面，那就是企業的營銷。孫子兵法說：“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”可以說，企業經營的成敗大都可以歸結于營銷或定位的問題。 　　最后，我們給出一個總結：營銷和管理本是企業經營的一體兩面，兩者誰離開誰都必然是殘缺的策略。以下這個太極圖表示的就是這個完整的、內外兼修的成功關鍵理念。如果你能讀懂它并徹底實踐它，你一定能締造一個偉大的企業。因為它就是企業持續成功、實現基業長青的不二法門。

劉德華

營銷和管理本是企業經營的一體兩面，兩者誰離開誰都必然是殘缺的策略。精辟之極，向胡總學習了

playboy

確實是篇不錯的文章，見解獨到！學習，完善知識

zsp123

營銷和管理本是企業經營的一體兩面，兩者誰離開誰都必然是殘缺的策略。以下這個太極圖表示的就是這個完整的、內外兼修的成功關鍵理念。如果你能讀懂它并徹底實踐它，你一定能締造一個偉大的企業。因為它就是企業持續成功、實現基業長青的不二法門。