誰導致企業航船觸礁?不是別人,是自身錯誤的戰略

粵牧人 · 發表于 2008-12-5 09:16:18

企業做砸了的原因有很多，保羅·卡羅爾和梅振家研究了過去25年美國750家知名大企業的失敗經歷之后，發現有近一半企業的慘敗是由于企業戰略本身的缺陷所致，而不是執行不力造成的。作者歸納了七種導致大企業陷入困境的戰略，它們就像海妖那美妙的歌聲，充滿了誘惑，但每一種都可能將企業航船引向礁石。

　　案例解讀

　　看哪些公司曾犯過戰略性錯誤

　　1.協同優勢戰略

　　很多企業都喜歡聯手互補企業來壯大實力，但一加一未必大于二。殘疾保險公司Unum與Provident公司一個經營團體險，一個經營個人險，雙方的管理層希望通過合并來實現交叉銷售，但并沒考慮到雙方客戶不同、銷售技巧不同。合并導致了產品價格提高，公司理賠更加苛刻，并引發了一系列的訴訟。Unum公司后來解除了合并，股價也大大縮水。

　　AOL與時代華納合并

　　被稱為“傳媒史”上最大的一場并購案（金額高達1062億美元），最終以并購方創始人出面道歉作了注解。該交易曾為新媒體與傳統媒體的融合帶來無數美好的想象———美國最大因特網服務提供商AOL需要時代華納的有線電視業務。不過隨著之后互聯網泡沫的破裂，與雙方融合嘗試的失敗，使得美國在線與時代華納合并造成公司市值縮水曾高達750億美元。

　　2.金融工程戰略

　　過于激進的金融措施不一定是詐騙，但是很冒險。美國綠樹金融公司曾向購買拖車式住房的客戶提供長達30年的抵押貸款，豈料由于該拖車貶值速度很快，許多車主幾年后就選擇了違約。然而綠樹金融堅持采用“銷售收益”的會計方法統計利潤，在綠樹金融公司高速增長的誘惑下，康賽可人壽和健康保險公司花了65億美元將其納入囊中，之后卻發現是個爛攤子。后來，康賽可一共拿出30億美元才核銷了綠樹金融公司壞賬并支付了其他費用。到2002年康賽可公司不得不宣布破產。

　　陷入炒匯危機的中信泰富

　　雖然說通過期貨和外匯交易可以獲取巨大的利益，但風險同樣巨大。　　中信泰富在外匯交易中，由于澳元大幅貶值導致損失可能高達147億港元。再看近期媒體相繼曝光的一些沒有這方面金融交易經驗的公司遭遇的危機，并非來自公司本業的經營，而是不適當地參與了金融交易導致虧損并在金融海嘯中被放大。由此可見，不了解風險就最好遠離金融工程。

　　3.固守舊業戰略

　　根據市場信號，對現有業務追加投資，這本身當然也算是一種戰略，但是這種固執同樣也會引發災難。伊士曼柯達公司面對數碼照相技術的巨大風潮，卻仍死守著原來的核心產品。公司高管們無法擺脫對照片洗印以及傳統工藝的留戀，也舍不得這些業務的高額利潤。最后他們為自己的猶豫付出了沉重的代價，在過去10年中，柯達公司的股票市值下降了75%.

　　索尼錯失平板發展良機

　　在電視的CRT時代，索尼公司是理所當然的行業王者，其CRT王牌貴翔系列更是連續多年受市場好評。

　　但對CRT市場的過度依賴，導致在三星等后來者發力平板電視市場之時，索尼仍然堅持在CRT領域耕耘，以致最后平板電視迅速取代CRT進入普通家庭，而索尼已失去了發力的最好時機。以至后來不得不與三星合作切入平板市場，但平板電視的王座已非三星莫屬。

　　4.鄰近市場戰略

　　在自己的主營市場中打了勝仗不等于在其他市場也能打贏，因此鄰近市場戰略要慎用。學校巴士運營商Laidlaw公司滿以為憑借自己在運輸行業的專業技能，同樣也可以在救護車服務市場中取得成功，于是進軍該市場。但最終公司在救護車市場損失慘重，在2000年不得不進行了18億美元的減記。

　　UT斯達康轉型IPTV在成功開拓了小靈通市場后，UT斯達康考慮更多的擴展，并選擇了與電信行業相近的IPTV領域。

　　最后該戰略運營了幾年，由于行業相關政策的不明確，投進去的錢一直沒有產出，市場也是不冷不熱，UT斯達康的鄰近市場戰略加上電信政策變化后小靈通業務的萎縮，使其一蹶不振并延續至今。

　　5.高新技術戰略

　　突破性產品或者技術帶來的豐厚回報促使很多公司馬不停蹄地去開發新產品。但是作者發現，很多技術掛帥的戰略從一開始就欠考慮，再多的運氣，再高超的執行，也難挽敗局。摩托羅拉在銥星電話業務的總投資達50億美元，然而該系統開通后不到一年的時間里就宣告破產。

　　微軟維納斯計劃告敗

　　1999年3月，微軟耗資數十億美元，在全球范圍內力推“維納斯計劃”，向信息家電領域挺進，但最終卻以失敗告終。行業普遍認為，失敗的原因一是當時接入網絡帶寬遠未達到傳輸視頻節目水平；二是視頻壓縮及顯示技術都不能同今天的水平相比；第三是受限于機頂盒終端。

　　6.行業整合戰略

　　很多公司都想通過行業收購來降低整個行業的產能和企業的管理成本，并獲得在采購和定價方面的話語權。全美航空先后收購太平洋西南航空和主要競爭對手彼得蒙航空。也就是一年多的時間，公司的規模增至原來的三倍，但原有的信息系統和人力資源都難以承擔猛增的負荷，結果服務質量下降，公司的利潤率大幅下降。

　　TCL、聯想的國際并購

　　很多中國公司發展到一定的程度時，想突破原有的領域，從原來的紅海跳出來，開拓藍海戰略，并且認為并購國外的公司是一條捷徑。其理所當然的思路是“低廉的勞動力+國際品牌”，事實證明這并非通向成功的有效路徑。TCL并購阿爾卡特和湯姆遜，還有聯想收購IBM，由于對國外市場情況不了解，至今沒有得到預想中的成功。

　　7.席卷式擴張戰略

　　有些公司想通過收購幾十個甚至上百個小公司，將它們合并成一個大公司，借此增強自己的采購能力，擴大品牌知名度，降低融資成本，并提升廣告的效果。但研究顯示，2/3以上席卷式擴張都未能給投資者帶來任何價值。

　　星巴克過度擴張嘗苦果

　　曾經，星巴克作為咖啡文化的提倡者，得到以白領為代表的消費群體的喜愛。但星巴克近年來陷入了過度的擴張中，過多的店鋪也令其獨特的咖啡文化體驗變得廉價。去年開始，全球范圍的經濟危機，使星巴克嘗到了過度擴張的苦果，迫使其不得不緊急收縮在美國和澳大利亞開拓的門店。　　摘自HarvardBusinessReview中國大陸獨家授權哈佛《商業評論》中文雜志。