反思：子公司為什么做不好？

和興 · 發表于 2008-5-11 06:08:29

反思：子公司為什么做不好？
   老板們一旦擁有了集團型企業，就得在某個都市或建或租或賣一幢巍峨大廈作總部。有了總部，就得在里面設人力資源部、財務部、采購部、市場部、品管部、辦公室。凡分公司有的，上面都得對應設置。分公司沒有的，如技術開發部，如監察審計部、宣傳部[有的叫公關部]。這就是對各分公司進行分線管理。在企業微利的今天，這無形中增加了許多管理成本又增加了企業的包袱。 　　尤其是把這些菩薩供到這個位置上，他們就得千方百計找活兒干，以表示自己沒白拿原老板的銀子；再說老板給你上班的八小時每分鐘都付了費，最見不得你沒事兒干。有的找不到事干就朝下面那條“線”發出要求填報的名目眾多的報表，或作一些似是而非指導，分公司處于前線作戰忙不過來，就對這些無關痛癢的報表來個統計加估計，填一些糊涂數應付了事…… 　　決勝于千里之外，運籌于帷幄之中，這是對戰略而言。分公司老總要解決的大多是戰術性的問題，這更適合于古兵法說的：將在外君令有所不授。因為總部管理不在現場，沒有現場感性認識，無法判斷，當然就無法決策；即使勉強決策那也是偏離靶心的“箭”。而分公司向他們請示呢？語言表達總歸有限，尤其是企業管理經營中，只可意會不可言傳的事太多了。再說術有專工，連毛澤東都承認自己在挖坑道方面不如士兵。你總部幫得了啥忙呢？要幫多半是幫倒忙。在某某集團，總部這也管，那也管，一個叫袁軍的分公司老總氣憤地說：“這豈不是捆起手腳要求我們跳高！” 　　企業總經理的管理屬分片管。“線管”和“片管”，這種分權制難免擦槍走火，造成爭權或添亂。然而總部一般又是把企業利潤任務、銷量任務下給了分公司總經理，可總部的職能部門在某種程度上，既可管總經理或管總經理麾下的執行層——各部門經理。就是老板限定他管不了總經理，一般總經理考慮到其是老板身邊的近臣，經常有向老板參奏的方便，甚至還有彈劾分公司總經理之威，也只好忍氣吞聲。不說別的，每年老板對分公司制定任務聽誰的？還不聽這幫幕僚的。不說別的，就這，假如這人公報私仇，要整分公司老總，就夠分公司老總喝一壺了！ 　　菩薩多，權力重疊，總經理的權力輕則遭削弱，重則被架空，企業的執行階層的執行力走偏或大大銳減。筆者在一些大企業集團的分公司作總經理的時間不短了，親身領教過麾下的執行層的中干不聽管理，時不時抬出總部某部門領導來對抗。公然說：“老子不怕官？靠的就是管官的官。”可以說這樣的分公司的總經理在很大程度上是在窄逢中生存，日子過得比黃連還苦……因為企業這架馬車歸大家駕馭，跑慢了老板的板子只打在分公司總經理的屁股上，所以有許多分公司總經理只好殺羽而歸。筆者曾聽到某某集團一個叫劉偉分公司老總說過：“不聽總部的話走得快點，聽總部的話的也走得慢點。”總歸得走。這里的走，既是被炒魷魚的意思。 　　這是大企業病中最大的通病——執行力缺乏。可以說許多集團型企業分公司為啥干不好，老板還渾然不覺。豈不知問題就出在這里。 　　就云南的飼料行業來說，許多小型飼料企業都是老板皆總經理，但別看這類企業要人才——無人才；要技術——很一般；要資金——常常原料都是靠賒欠，盡管競爭這么激烈，他們一個個卻活得有滋有味。因為在這些企業里，總經理就是老板，他說了就是金口玉牙，就必須一桿子執行到底。倘若員工嫌任務重，執行不了，想上躥，還能躥到哪里去？而在一些集團型企業的分公司卻舉步維艱，如履簿冰。奮斗了多年，銷量還是奶奶的的鞋——老樣。而那些以弱擊強的小企業的武器在哪里呢？就在于它具有超強的執行力。筆者曾在一家集團型企業分公司作老總就碰到過這樣的業務員，只要你下的銷量任務對他懶散的習慣或不求進取的心態略微有點挑戰，他就上躥了，打小報告說：“老總下任務太重，搞得大家業務員人心惶惶的。”實際就是他們三兩個無無執行力的人惶惶了。老板一聽急了。你這老劉把業務員都給我壓跑了，我這企業咋辦？于是趕緊干預。他就不懂得中國的經營大師張瑞敏有個觀點：就是把少數落后的員工逼到樹子上，還要搖晃樹子，讓他為了不掉下來拼命地抓緊樹子。MBA至尊教材上也說了先進員工適合給他指出光明的愿景，落后的員工就是要給他指出不改變現狀的危險。可是有的老板懂不了這么多。據說在廣東湛江的一家飼料企業，在某位外聘總經理的領導下，就在“非典”肆虜的時期，這個公司的銷量也一路攀升，創造了歷史新高。但幾個元老級的業務員一聯手告狀，說這老總想放“衛星”，完全是別有用心。三人成斧，為好不討好的老板居然讓這個強力推動企業前進的總經理卷起鋪蓋走人了。 　　環境權力是企業執行力的關鍵 　　執行力是決勝力。在長征中，在第五次反圍剿遭到慘敗的紅軍被敵人圍追堵截遭卻能起死回生，反敗為勝把國民黨趕到孤島臺灣，就是由于有一支軍隊有著除非革命成功不可的愿景，否則就只有被敵人砍頭危機。為了執行到位，他們敢干赴湯蹈火。遼沈戰役中的塔山戰斗，連美國西點軍校的將軍都認為是個迷——到過塔山的人都驚奇地發現，塔山根本不是山，不過是一個坡度平緩的土包，可僅有步槍、手榴彈，打援的解放軍僅一萬多人，卻阻止了十多萬擁有飛機加坦克的敵人數晝夜的進攻……執行力就是領導指向哪里，下級就打向哪里，還能打到哪里。然而現實中比較容易的是“能打向哪里”，“還能打到哪里”就不哪么容易了。前者是一種態度，后者需要的是能力。 　　要讓員工指向哪里，能打向哪里，還能打到哪里，分公司總經理一般應擁有三種權力：一是職務本身的權力，叫固有權力因素。第二種是總經理的人格魅力、知識、能力、領導作風，叫非權力因素；第三種非權力因素是靠老板和總部各部門的支持，使總經理的固有權力和非權力因素有一個好的發揮的平臺，這就叫環境權力因素。所以好些總經理在選擇公司時，把有無這樣一個平臺看得比老板給他開多少薪水更重要。沒有這樣一個平臺，老板給你的固有權力就是空中樓閣，老板給你再多的薪水，你最終會因走麥城遭受到名譽、收入、心理、時間上的數重損失。 　　有的集團型企業，老板身邊有父母、老婆參政，或親朋、同學、鄉黨太多，分公司員工不媚老板，而爭相媚老板身邊的父母、夫人，或身邊的親朋、同學、鄉黨，也會得到許多好處。因為雖然老板是太上皇，但往往一些糊涂的太上皇容易被身邊的寵臣和近臣左右。然而這些人一般都是些沒本事去外面操，只能“扳著門檻耍”之輩，他們的參政、理政無非是想象發泄性欲望一樣發泄一下權力之欲，因此他們的參政、理政更多的是帶來亂政，有的企業集團不搞親情管理，不搞夫人參政，就是為了避免由于親情參政、理政帶來亂政，與分公司總經理爭奪環境權力。 　　說穿了，分公司總經理需要的環境權力這個平臺就是需要分公司的執行力，就是指分公司老總能否將這個企業玩轉。執行力要求企業人心齊。而要政通人和，屬打工的總經理就必須擁有環境權利因素。老板的支持是環境權力因素的核心。《三國演義》中的諸葛亮，為啥不去給曹操或孫權“打工”呢？卻要死心踏地幫三個老板中最弱的劉備呢？因為曹操和孫策、孫權基本上都屬老板兼總經理型，只有劉備能給他這個平臺。不是嗎？他一走馬上任，劉備就將上尚方寶劍給他，連老板的把兄弟關羽、張飛都得言聽計從。 　　但現實中不是每個老板都是劉備，許多老板甚至是聽信饞言的袁紹。忠言逆耳，連一代明君唐太宗都差點殺掉微征，可以想象寵媚是一般老板的劣根性。這和政壇秘書容易受到提官是一回事。媚老板或老板身邊的寵臣、近臣可以輕松提官，或好處多多，這就使得員工競相媚老板、媚老板的寵臣、近臣有了市場，這也是一些分公司總經理的環境權力因素得不到保證的主要原因。 圈文化與環境權力因素 　　我曾看到過有這樣兩句經典的名言：外國的企業象汽車，換個總經理就如換個駕駛員，新的駕駛員[老總]坐上“駕馭室”，不需要環境權力，企業一路順風。而中國的企業象馬車，換個馭手，那馬認人就會亂來，不是讓車減速停止不前，就是把車掀翻摔個稀爛。有人說這是由于中國的企業制度不健全，靠的是人治——我反對！倒回去二十年說這話是可以的，現在這樣說沒有道理。我認為問題出在中國員工的傳統觀念，出在中國傳統的“圈文化”。中國人以人劃圈從數千年的原始部落就開始了，現在更盛，社會上說基本靠得住的圈子是：一是在一起上過學的，二是在一起下過鄉的，三是在一起扛過槍的，四是在一起嫖過娼或貪過污或殺過人的……這就是形形色色的圈文化。難怪反貪只能反住那些“邊貪”，很難見把“圈貪”連鍋端的。難怪有的政治家們熱衷于搞什么“黨”“階級”、“路線”、“幫”，劉、關、張要來個桃園三結義。難怪在對家族企業一片鄙薄聲中，而有許多調度有方的家企過關斬將，紅旗飄飄。那么有經驗的總經理要打造環境權力，就得做許多上上下下的協調工作。早些年的國營企業老總為了協調上級關系不得不行賄，這種事在今天的民營企業也不是沒有。打造環境權力就是進入某個圈子。換言之就是融入某個“團隊”。這就是讓上上下下的人都認定你是“自己人”，你是一個能帶給他們美好遠景的總經理，大家為你不辭辛苦執行，是有一個很好回報的結果。我們生活在一個廣泛的圈文化的世界。 　　所謂協調，就是比一般媚上的員工更好地與上面——老板、老板的寵臣、近臣們溝通，別扯開籬笆狗來鉆。與下協調有時比與上協調更難。在強調融入的同時，也得跟進鏟除。因為與下協調的重點是與能媚上的員工之間的協調，而這批人業務雖不精，但卻整人有術。你滿足他的企圖，可如何擺平其他員工。倘不滿足，那明槍易擋，他的暗箭你卻難防。因此對這種人只能欲擒故縱，先與他和睦似友，甚至讓他貪點小利，可待他一旦出了大錯，依舊制度先斬后奏。先奏后斬你就斬不了，這種上靠了的人八成有人出面作保。不鏟除這些上掛的員工，企業就難以確保執行力。 　　分公司總經理直面環境與應對之一 　　類型執行力檢討原因與現實分公司總經理應當怎么作 　　1、企業的總經理本身就是老板環境權力和執行力渾然一體，強！在這種情況下，媚老板既是執行力適合作新企業、危機企業。因這類企業需要公司老總強力推進工作。總經理的工作方式適合高工作，低關系。 　　2、分公司總經理與老板有親戚關系、同學關系、同鄉關系、至交關系、其它親密關系。環境權力和執行力強這樣的總經理其權力基礎根深葉茂，為抵制執行而媚老板、媚總部領導的員工會知難而退。環境權力是天然的。企業有較強的執行力。這樣的老總也需提高自身的領導管理能力，雖然老板給了你環境權力因素，但如果你的決策屢屢出錯，員工也會對你的決策疑且惑，從而失去執行力。適合作新企業。危機企業。因這類企業需要公司老總強力推進工作。老總的工作方法可采取高工作，低關系，強力推進企業工作 　　3、分公司總經理碰巧第一炮打響了，在老板心目中樹立了“有能力”的威信，受到老板贊賞的分公司總經理。且對媚老板、媚上的員工實施巧妙的打壓。環境權力和執行力強這樣的總經理其權力基礎根深葉茂，為抵制執行而媚老板、媚總部領導的員工會知道搬不翻分公司老總而知難而退。雖然個別上靠員工執行差，但他已孤掌難鳴，大多數員工會因總經理的能力而折服，保持較強執行力。第一炮打響了，但愿你這并不是憑運氣而是憑本事。你得戒驕戒躁，鞏固第一炮的成果。如果你的業績退減，你馬上會問題多多。適合作新企業。危機企業。因這類企業需要公司老總強力推進工作。老總的領導方法高關系，高工作或低工作，低關系。 　　4、分公司總經理善于用權術，有把媚老板、媚上的員工人心爭奪過來的能力。對個別一意孤行者實行巧妙的打壓。環境權力一般，但執行力強這種總經理能讓員工明白媚老板、媚上不如媚老總，縣官不如現管。老總可采用低關系，低工作的領導方法。必須與員工搞好關系。但由于與其中媚老板、媚上的員工搞近了關系，但你絕對不能疏忽大意，要防止禍從口出，要防止這幫人離你近就會張口向你要好處，一旦不能滿足還會反過來咬你的。抓緊把企業搞出起色來，鞏固你的威信才能鞏固你的環境權力。這種總經理適合做那些對企業的變革不是十分迫切的企業，換言之就是成熟、穩定型企業。 　　5、資深總經理，大家迷信他。環境權力一般，但執行力強這樣的總經理受到老板、總部和企業員工的迷信與推崇。執行力比較強。老總可采用低工作，低關系。也可采用高工作，低關系。這得根據員工的隊伍的成熟情況而定。保持一定的神秘性。你不能有半點閃失。這種總經理既適合做新公司和危機公司，也適合做成熟、穩定公司。 　　6、分公司總經理第一炮沒打響，甚至遭受了失敗。環境權力減弱。執行力弱，員工對其能力表示懷疑，進而對他的決策就會由“疑且惑[古兵書說這敗兵之兆]”，其執行力就會大打折扣這種分公司總經理要盡快扭轉危機，對老板要檢討自己的工作，要有將功補過的承諾，先穩住老板別讓其“炒”了，可實行高關系，高工作的工作方法，盡量籠絡其維持執行力。 　　7分公司總經理遭到老板的公開不信任，并受到了老板的公開批評。環境權力蕩然無存，執行力弱一旦老總受到了老板批評，員工就會起勁地站到老板一邊挑老總的毛病，這樣的企業還談得上啥執行力如果你不想走為上計，那也只能采取高關系，高工作。在用業績盡量改變老板映象的同時，以各種手段獲得員工的執行力。 　　8、企業內有許多人與老板沾親帶故或交往甚密；或是老板在企業安排了許多專橫跋的“軍統”或“國統”。環境權力弱，執行力弱這些與老板交往過密的人會成天向老板反映一些雞毛蒜皮或捕風捉影的事，搞得老板疑神疑鬼，老板會逐漸疏遠老總，或限制總經理的權力，這樣的企業更難談上執行力碰上這樣的企業，你就是有天大的本事，他就是給你天大的好處，你最好還是敬而遠之。 　　注：根據領導學專家費特勒劃分：高工作，低關系——是指領導者多用專制的命令式的工作方法，單項信息溝通指令下屬干什么，怎么干，強力推動工作。高關系、高工作就是通過說服教育來推動工作。高關系，低工作就是放手讓員工參與管理來推動工作；低關系、低工作就是通過充分授權、高度信任來推動工作。　　 　　分公司老總直面環境與應對之二 　　不管媚老板的員工也好，還是老板的寵臣或近臣也好，他們要削弱分公司老總的環境權力，無一不得靠拉虎皮作大旗。那么，可以說老板是分公司老總最大的環境權力賜予者，是分公司執行力最大的關鍵，當然，弄不好就是最大的障礙或削弱者。老板有削弱分公司老總環境權力的心態有如下幾種： 　　老板和總部領導心態類型表現形式環境權力檢討總經理應當怎么作 　　1、我的企業應體現我的存在。或者說我是上級應體現我的存在。在一些重大問題上明知總經理是對的，偏要說不，結果變個說法又回歸到分公司總經理的主張上。這樣的老板和上級往往是文化水平不高，擔心分公司總經理功高震主；或是孔雀型老板、上級，好表現。他不一定給分公司老總足夠的環境權力。但并不是不可合作。與員工不能太近，太近容易受嫌，可打老板或上級領導的旗號挾天子令諸候。跟老板或上級：必須是高關系，且多請示、匯報。多講老板的英明領導。出了問題是不是自己的責任都一概多承擔錯誤。 　　2、不放心。怕放牛娃兒把牛賣了。對總經理的決策不放心，總是從反面提出問題或武斷的評判加以否定；或派出“軍統”或“國統”暗中監視。某集團董事長提出疑人也用。有這種心態也是可以理解的，關鍵的問題是“軍統”和“國統”在企業的權力和地位是否有所限定，是否影響到總經理的日常管理。其二是對這些“坐探”的報告是否加以鑒定，能否直接與總經理澄清，是否錯殺忠良。某集團董事長在這點上就做得很好。一旦下面有啥反映，他會找當事人或總經理了解。這不會妨礙到環境權力的獲得。得處處體現你是一心為公。跟老板或上級：必須是高關系。多溝通。對暗藏“軍統”、“國統”應作到政務公開，小心侍候。 　　3、防微杜漸，怕總經理尾大難掉、擁兵自重故意給總經理的領導班子塞進自己的親信，但只是讓總經理的領導和管理有一些忌諱。這種情況多半正常。因為沒有監督的權力會產生腐敗。這也不會有限地阻礙你獲得環境權力。采分公司總經理在一些可公可私的利益交叉點上，最好利公而不利私。這樣會取得更多的環境權力。 　　4、耳朵軟，聽不得近臣、親信、密探打小報告。一聽到密報，往往不能正確對待，不是找當事人澄清真假，直接就要求分公司總經理糾偏，解釋的機會都不給分公司總經理，對你解釋一概斥責為詭辯。很多時候寧信其有不信其無。這種情況也非常糟糕。這樣的情況下，環境權力很難有保障。在這種情況下，分公司總經理往往只能依賴“刺頭”治廠。因怕他們打小報告，只能花很大精力去和這批人搞好關系，以求得他們美言，不至讓老板找麻煩。假如遇到這種情況只要你還能不為五斗米折腰，最好把老板給炒了。 　　5、故意建立“反對黨” 故意安排一些大事不會做，一天專在你身邊挑毛病，不斷地與你對著干。與老板反映，老板充耳不聞。反而不容分公司老總分辯地斥責。這是分公司老總的“死局”。你不可能獲得環境權力了，你馬上會發現自己內憂外患，處在四面楚歌之中。沒說的，這是老板有意讓你走人了。如果你還想在這個企業干，你過去的業績也不錯，你可主動提出來調離，讓老板認為的最合適的人選進來。如你干得不好，那趁老板沒“炒”你，趕緊“炒”他吧 專信、專任與增強企業執行力成正比 　　古兵書《軍勢》中說：“圣人之選將也，必擇是才而用之，茍得其人，授之專閫，不中制，不外監，不分權，不信饞……兵之權，不握于主而握于將，然后將得以盡其才。”虎鈐經&#8226;天功》中說：“將得專信，則軍威壯，人心增勇矣。任人不信，將不專應，內包猶豫之惑，外喪眾志之威” 老板的“專信”，才能使分公司老總“專任”。“專任”才能帶來企業員工才會心往一處想勁往一處使，企業才有執行力，中間商、顧客、社會、競爭對手才對這樣的企業喝彩，這樣的企業才會樹立起自己的產品品牌。什么是“專任”，就是要明確權、責、利。《孫子兵法&#8226;謀攻篇》中說：“故君之所以患于軍者三，不知軍之不可經進而謂之進，不知軍之不可以退而謂之退，是為縻軍；不知三軍之事而問三軍之政者，則軍士惑矣。不知三軍之權而同三軍之任，則軍士疑矣。三軍既惑且疑，則諸侯之難至矣，是謂亂軍引勝。”大意是：國君損害軍隊有三種情況：不了解軍隊不可前進而硬要他前進，不了解軍隊不可退而硬要他退，這叫束縛軍隊。不了解軍隊的內部事物而干預軍隊的行政，就會使將士感到迷惑。不了解軍事的權變而干預軍隊指揮就會使將士感到懷疑。“惑且且疑”是緣于一國三公，十羊九牧，“兵出多門”。使分公司老總在決策上顧慮重重，如諸葛亮在《將宛&#8226;假權》中說的那樣“束猿猱之手而責之騰捷，膠離類之目而使之辨青黃。” 　　“惑且疑”必然帶來軍心動搖，員工媚上，分公司人心渙散，相互猜疑，相互攻擊，內訌內耗，這就是自亂軍心。那么分公司總經理哪還有管理的信心與威信？哪里還有那種上下相互激勵，眾志成城，志在必得的人氣？這樣的企業還有什么執行力？軍隊既迷惑又懷疑，市場競爭對手就會趁機舉兵入侵。《吳子&#8226;治兵》中說：“用兵之害，猶豫最大；三軍之失，生于狐疑”。上面對分公司老總疑而不專信專任，員工對分公司老總執行就不可能堅決，戰斗中士兵一屏障遲疑，該沖不沖，該撤不撤，步調不統一，陣營不戰自亂，不全軍潰敗，也得殆誤戰機，使千變萬化的戰場敵我力量對比發生不利于我的變化，明明是穩操勝券結果讓敵人反敗為勝。戰場上敵我勢態瞬息萬變，而且許多奧妙還難以言狀，根本沒時間扯皮，尤其是分公司老總難以和老板或上級扯皮，故古時有魄力的將帥干脆來個“將在外君令有所不授”。這就是聰明的老板一旦得到精英之才，就得授予他大權，不從中牽制，不搞“軍”、“中統”監督，而是用制度監督，不分散他的權力，不聽信小人對他的污陷，實行層次管理，不遙控越級指揮，給分公司老總足夠的環境權力。 　　翻開古兵書，幾乎每本都強調將帥必須有專斷指揮之全權，反對君主掣肘。歷史上君主掣肘將帥導致戰爭失利，血流成河的悲劇太多了。何況這些家族企業中還有皇親國戚構成的親情圈，總部領導構成遠管圈，他們本來就是一個個分公司老總難以對抗的堡壘，他們自我定位是分公司“監軍”的角色，他們以遠管現，老板對他們的話往往又容易采信。企業競爭也乃存亡之地。 　　集團型企業的老板應當弱化總部管理。總部只管戰略、目標和分公司財務，不能管戰術、現場，要保證分公司相對獨立的領導和管理。我國農村集體經濟時代管得太細結果一團糟，包產到戶結果一包就靈。有的集團型企業，一個請示得蓋好幾個公章，時間浪費、審批意見不一致，讓分公司總經理左右為難。這完全是某些地方政府作派。福建華港集團別方面不說，他的總部設置非常精簡，基本管不了戰術，一個總助就相當于有的集團幾個管線部門，如培訓、人事、監察、外聯、宣傳、公關、新老總上任還去帶、扶一段[我們其它集團總部人員眾多卻沒人家工作作得細，結果新手上路道不熟，走了很長一段還跌跌撞撞]……遠管應當理解和尊重現管、支持現管，因現管的現場感覺是不可忽略和不可代替的，而一般媚上的員工的認識能力與水平，與總經理是不可同日而語的，所以不能在媚上的員工那里聽到風就是雨。有的集團公司實行備案制，這很好，但另一面總部又明文與各分公司分權，甚至還將辦公室主任設為監察員，導致分公司各部門主管、連同老總都得看他的臉色了[因他有時反映你的問題上面只記帳不給你見面，你是怎么“黑的”你自己都不知道]，仿佛總經理的道德水平還不及辦公室主任，試想這樣的分公司能有啥執行力？在這樣的分公司里，一般老總不得不面臨兩條戰線作戰：一是在市場上與競爭對手拼死較量，二是為了獲得環境權力，不得消耗大量的時間和精力去搞協調[更多的是媚上媚下]。前些年報上批主有的地方政府干部評估其能力是看誰能喝多少酒。這種情況在有些民營集團企業里是一股老板看不見的確存在的暗流。 　　縱觀我國職業經理人隊伍出了幾個是雞鳴狗盜之徒？到了這個級別的人，他們都是有一定素質的，和有一定的建功立業的使命感、品牌感的。中國職業經理人隊伍是苦命的，外國職業經理人一百多年走過的路，而嚴酷的客觀現實要求他們幾年走過。沒學走就跑，這句話我們過去用來批評左傾冒進，而現在現實就是這么要求中國的職業經理人的。在殘酷世界經濟一鍋燴的現實中，要求他們還不會站就得走，還不會走就得跑。不然就如非洲草原上跑得慢的羚羊一樣，你就得落入身后窮追的獅子或獵豹之口。 　　總部一定要設得精，線管要管得要適度，要輕管理重服務，要樹立一切為了前線的觀點；要學美國國防部，不去管前線如何打，而是千方百計給前線提供“戰斧式導彈”、“掩體炸彈”、“F6隱形戰機”……之類好武器。 　　古人用人提倡先“知”后“用”，既先要“聽言責實”，“察往觀今”，“三考九驗”，“七試八證”。可見古人選拔人才比我們今人更嚴更精。“用人不疑”也并隨便對誰都“不疑”，而是疑在用先，疑是為了更好地溝通。古人還提出“開國承家，小人勿用”，“言過其實，不可大用”，“大小之才，各盡其用”。古人還提出“先有伯樂，后有千里馬”。古人還不“以小怨棄大德”，“以小過黜大功”，“以小失掩大美”。老板要做到對分階段公司老總專信專任，還應學會古人的寬容。 　　老板對外聘老總做到了專信不疑，且分權讓其獨斷，可是如果這個老總確屬“金玉其外敗絮其中”之輩，或是“二等兵當營長”之流咋辦？——當機立斷“炒”他魷魚。正所謂“疑人不用”。 　　分公司總經理只有在“受命于君”的前提下才能“將在外君命有所不授”，也就是在老板的方針大政領導下專任，而不能以“將在外”就可“擁兵自重”。還需盡量運用勾通的藝術上下勾通，盡量做與上與下“兩小無猜”。孫子兵法說“兵貴勝，不貴久”，盡快以業績樹立自己的權威。 　　分公司總經理在重大決策這前先必須有民主和公開的過程，包括向老板和總部領導公開，正確聽取他們的意見，不要等到失了街亭才想起“主上”怎么說來著，才來個揮淚斬馬稷。　　 　　說給媚上的員工 　　《A管理模式》一書中推行層次管理：一級對一級負責，一個上級只能有一個下級，相反一個上級也只能有一個上級，上級一般情況下不能越級指揮[特殊情況例外]，下級一般情況下不能越級匯報。上級可以越級檢查工作，下級可以越級申述。不能隨便議論總經理的決策對錯，這否則影響到他人的執行。一般說來上級的對錯只有上級的上級才知道。　 　　——這就是給老板和分公司老總，如何治員工媚上“鉆圈病”開了一個藥方。 　　下級要懂得顧全大局。只能相互激勵，不能隨便發牢騷、瞎議論，散布“惑且疑”。確有意見要按照正確的渠道上達。下級的建議和意見與領導的決策是不能劃等號的，即不是所有的建議都能集中為領導的決策。要懂得民主與集中的關系。決不能假民主之論，行扯皮之實，以“疑”字開始，以“惑”、“亂”和“敗”為結局。越是困難時侯，越是要支持與信任領導，越是需要互相激勵。只有當好了下級的人才能當上上級。企圖以不正當的手段走捷徑，鉆營攀附，那樣得到的前途或獎賞是短命的、非榮譽的。

滿天下 · 發表于 2008-5-28 20:31:48

上下級溝通不當,官僚作風嚴重

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反思 ：子公司為什么做不好？

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