大企業擴張戰略下的中小飼料企業存亡之道

胡文輝 · 發表于 2007-12-26 09:16:26

作者: 趙明

2007年注定要成為飼料企業的分水嶺。

對大型飼料企業而言，壓縮小飼料企業的生存空間進而優化飼料行業競爭環境，降低市場競爭成本，2007年可以說是天賜良機。對中小飼料企業而言，如何在畜禽產品價格高企、禽料市場需求空前旺盛、豬料市場逐步復蘇的利好行情下拓展生存空間和提升企業競爭力，2007年任重道遠！

2008年，飼料行業注定風生水起。我冒昧預測，2007年底，小型預混料公司將較大面積出現深度虧損而停業，至2008年底，一定數量的小型全價料公司面臨同樣的命運！危局當前，存亡一線，迫在眉睫。

我的顧慮并非杞人憂天，2007年行將結束之際，飼料企業冰火兩重天的現象已經凸現，當溫氏、六和和禾豐正準備年終慶典時，多數中小飼料企業卻頭頂懸劍，忐忑不安！個中緣由，愿與有興趣者共同探討。

一、三個反常

1、在畜禽價格高位震蕩下的行業虧損！據調查，以禽料為主導的中小飼料企業，只見銷量，不見利潤，成品價格受制于惡性競爭，漲聲大于漲升，壓縮毛利空間直至虧損，只在山東、廣東的部分企業略有盈利，而以豬料為主導的中小飼料企業能有盈利者，不及十之一二；預混料企業出現前所未有的困境，小預混料企業形勢更為嚴峻；

2、在飼料需求平緩前提下的原料價格大幅漲升！玉米、豆粕、磷酸氫鈣、維生素、油脂、乳清粉等，價格均同比上升超過60%以上，使原本薄利的飼料企業更是雪上加霜；對小飼料企業而言，原料庫存的捉襟見肘，使得成品漲價總是落后于原料漲價，面對市場，苦不堪言；

3、禽料增長迅猛有供不應求之嫌，禽料生產企業依然流連于價格競爭！銷量越小的企業越不漲價，仍然執迷不悟企圖通過價格搶占市場份額，卻滿足不了市場對產品質量的需求，使得銷量上升比例明顯低于同期平均水平；面對原料價格漲升，企業所能做的最有效的措施就是成品同比上漲，不存在漲不漲的問題，而是怎么漲、應該漲多少的問題，但有些企業總想另辟蹊徑，結果弄巧成拙，當漲不漲，必有后患；

二、兩個加劇

1、務工收入遞增，加劇因疾病陰影下的補欄熱情降低，養殖人員數量減少，散養戶數量大幅下降；

2、企業間人才的惡性競爭，加劇因營銷人員收入降低而引發的營銷人員非正常流動，大大降低了營銷效率，增加了產品營銷單位成本；同時，部分營銷中層領導結伙起灶，對企業的影響更為直接、殘酷；

一部分飼料企業營銷人員，開始掙扎在溫飽線上，本來脆弱的心態變得更加扭曲，甚至喪失對未來的憧憬；這是一個值得關注的社會問題或即將引發的社會問題；我一直引導銷售人員要盡早適應服務的需求，新型營銷人員傾向于技術專家型或綜合服務型人才，我相信，至2008年底，飼料營銷人員數量將減少至少一半。

三、三大困惑

1、中小飼料企業的競爭力到底在哪里？

我從來沒有象現在這樣對小飼料企業的生存充滿憂慮和疑惑！我們首先設想在優勢可以得到發揮的前提下，大型飼料企業的優勢一定越來越明顯，小飼料公司曾經保有的諸如政策靈活、費用低、不規范操作（如稅收）、貼近客戶等，都將隨著行業規范化程度以及客戶理性選擇成分的增加而萎縮，當小飼料企業只剩下價格這個籌碼時，隨著養殖規模的擴大，這一籌碼的力量將消失殆盡；當消費者的第一需求由“獲利”（能賺就行）轉為“追求利益最大化”時，對企業的需求將越來越理性化，養殖戶最終希望自己只是一個簡單的養殖工人，在產生利潤的其他環節，則希望可以獲得依賴并安全可靠，如此，小飼料企業的優勢便蕩然無存――而大型飼料企業的規模效益、原料采購、品質穩定、品牌形象、服務實力、資金實力、產業鏈結、信息獲得、社會資源整合能力等，占盡先機；原料不斷漲價使得大型飼料企業的優勢更是錦上添花――原料漲價對大企業來說是要錢，對小企業來說，那可是要命啊；

2、在行業發展的新形勢下中小飼料企業該如何操作？這是一個亟待探討的問題，我會在下文提出一些建議；

3、明天的午餐在哪里？能否分享行業復蘇的盛宴？這正是我的心結所在，我已經預感到，今年與過去任何一年的情況都絕然不同：小飼料企業分享行業復蘇盛宴的機會微乎其微！復蘇行情對大型飼料企業可以說是如魚得水，對小飼料企業，如果不進行深度變革，可能只有望梅止渴。

四、兩個一定

1、以散養戶或建立在散養戶基礎上的渠道作為業績支撐的飼料企業一定面臨淘汰；

以養豬為例；疾病風險使散養戶急劇減少，養殖人員的分流導致豬存欄下降，引致豬價上漲，養豬效益的放大吸引對豬場的投資，地方政府的鼓勵與扶持，加速規模豬場的發展趨勢不會改變，規模豬場對養殖人員的需求再次吸引散養戶棄養打工（養殖工人）,使散養戶越來越少；對以散養戶或建立在散養戶基礎上的渠道作為業績支撐的飼料企業而言，皮之不存，毛將焉附？

散養戶的快速消失，小規模豬場的興起，使中小飼料企業特別是小飼料企業賴以生存的條件迅速減弱直至消失；當規模豬場主導市場時，對小飼料企業至少設置了兩道門檻：一是技術服務能力和綜合服務能力，包括硬件即配套設施，軟件即人才：招不到、養不起、留不住合格的技術服務人員；二是資金能力；對小企業來說，賒欠等于惡夢，既沒有能力賒欠，也沒有膽量賒欠，小企業管理有限、人員素質有限，對資金的管理無法做到合理，必將存在一放就亂，一收就死；但是，將來對豬場銷售，沒有一定比例的賒欠是不現實的；將來的經銷商模型是以規模養殖場為依托的、服務于小規模養殖場的養殖效益功能體；小飼料企業無法滿足作為功能體的主導者的必要條件；

2、以捏造客戶需求和滿足客戶關注的飼料企業一定被客戶拋棄；

客戶的需求最終只有一個，就是效益最大化，只有滿足客戶效益最大化的企業才能被客戶信賴，這一點，是很多小飼料企業無法達到的。客戶的“關注”一定會被客戶識破并拋棄，而用來滿足客戶“關注”的一些產品必將被淘汰；四年前，我在與一位香味劑公司的董事長交流時就明確提出：飼料香味劑沒有前途！同樣，飼料染色劑、用來使豬膚色改變的添加劑、飼料彩色包裝袋等，一樣面臨被市場拋棄；2007年的變化將引發新的管理模式和新的營銷模式的誕生，或還管理和營銷的本來面目，而過去風靡一時的捏造客戶需求、追逐客戶關注的模式將被無情拋棄；

以上觀點我相信中小飼料企業的企業家們已感同身受，養殖結構劇變，原料價格瘋漲，染就2007年飼料行業極不平常的色彩，風起云涌依舊蔓延，2008年，中小飼料企業將向何處去？！

我們樂觀預測，2008年豬料需求將增加，2008年或將成為豬料的黃金年，但是，我們同樣悲觀預測，2008年禽料需求將因家禽產品價格走低、養殖量減少而降低，同時，禽料生產企業除少數大型集團企業或一條龍企業外，將因價格戰而群體受傷；

大企業擴張戰略早已拉開序幕，有些悄然展開，例如禾豐集團，人們更多關注的是金衛東董事長怎么把公司評估了10個億，卻不知禾豐已在東北密集開發，建立了牢固的革命根據地，在河南、西北、華東的擴張卓見成效；六和集團更是在山東不斷創造新市場，讓魯西北地區的養殖業迅猛發展，六和的市場占有率不斷創新歷史最高水平；食品業巨頭南京雨潤集團業已進行戰略規劃，將價值鏈向上游延伸至養殖業、飼料工業，生產更加安全的綠色食品豬肉；

那么，中小飼料企業存亡之道到底是什么？如何應對危局？

我們不妨先靜下心來思考以下幾個問題：

1、我們的市場和客戶在哪里？

2、我們的市場和客戶發生了哪些變化？

3、客戶的需求發生了哪些變化？

4、我們與客戶的需求變化趨勢吻合嗎？

5、我們怎樣變革才能適應客戶需求的變化？

6、競爭性企業正在發生或將發生哪些變化？

7、我們具備變革的決心和條件嗎？

8、還有其他出路嗎？

思考這些問題并不復雜，需要的可能是正視現實的勇氣，狹路相逢勇者勝！

養殖結構變化已經引發競爭格局變化，這一變化并未停止并將愈演愈烈！養殖結構變化趨勢如下：

1、大型規模化養殖場的發展，遞增；

2、合同養殖的發展，遞增；

3、小規模養殖戶的發展，遞增；

4、散養戶，遞減；

目前飼料企業格局可劃分為以下六種類型：

1、全國市場分布廣泛性的集團企業；

2、一條龍（合同養殖、飼料供給、屠宰加工、成品或半成品銷售）企業；

3、半條龍（示范養殖、飼料、活體收購、活體銷售）企業；

4、產品細分戰略性企業；

5、大眾情人型企業（什么產品都有，往哪兒都賣）；

6、游擊型小飼料企業；

如此劃分的目的，就是希望飼料企業能明確企業定位，您的企業處在哪種類型？您準備如何確定目標客戶群體？不同的客戶群體將面臨不同的競爭方式和競爭程度，我們是否具備并準備應對；顯而易見，小規模養殖戶在一定時期內將成為飼料企業爭奪的主要目標客戶群體；

或者，您準備改變您的企業到哪種類型去選擇新的競爭狀態？我們可以預測，全國市場分布廣泛性集團企業，如果不作價值鏈延伸，將在各個局部市場受制于地方性的半條龍模式而逐漸萎縮，競爭力將讓渡于一條龍企業、半條龍企業和產品細分戰略性企業，也就是說，在技術層面、資金層面、風險層面將分別示弱；可以判定，一條龍企業、半條龍企業和產品細分戰略性企業將主導飼料企業競爭優勢。

鑒于此，我提出以下四點建議，僅供參考。

1、快魚吃慢魚；小飼料企業有沒有機會？一定有！而且，在有絕對主導性大型飼料企業存在的市場，優秀小企業的發展機會越充足，如山東，因為六和集團的存在使得市場價格競爭趨于緩和，不至于惡性競爭，管理規范、區域發展、品質穩定的優秀小企業因費用超低擠出一定利潤空間，在目前的畜禽價格大好形勢下得以快速發展壯大，所以，建議中小飼料企業能及時進行企業診斷，制定戰略規劃，重視企業定位與營銷策劃，快速建立相對優勢――甲乙兩行人林中遇虎，甲轉身即跑，乙則彎腰穿鞋，甲笑言：穿鞋焉能跑贏虎乎？乙曰：跑贏你即可求生。這則寓言寓意相當深刻。千萬不要再心存僥幸，“羊隨大流不挨打，一起送進屠宰廠”，思維變革勝于銷量，利潤才是硬道理。

對于企業的變革，可以選擇與行業管理咨詢公司合作，通過外來的智慧與力量協助企業內部調整，包括企業診斷、戰略規劃等，將可能引導您更快、更準確進行企業變革。

2、兼并或被兼并；如果你沒有兼并別人的能力，就去創造被別人兼并的能力，被兼并不是失敗，而是新生；作為企業主的身份與實現自我價值并無直接關系，同樣，對企業擁有所有權并不等于你就有所擁有；人們常說，存在即合理，而在企業變革時期，不存在也許更合理。

3、企業融合；要有企業間融合的心態和能力，尋求類同企業融合，股份重組，整合企業資源和人力資源，降低企業運營成本，提升企業競爭力，在退潮中勇立潮頭，擇機奮進。

我特別推介另一種融合方式－產品融合，就是與某類尖端產品的專業廠家合作，在這個產品上做這家企業的合作銷售公司，如乳豬教槽料；小飼料企業特別是預混料企業要勇于承認自己做不好教槽料，四年前我就反復呼吁，高檔乳豬料不是哪個公司都可以做的，也不是配方就可以解決的問題，它可以上升到企業文化！我的一個客戶不信這個邪，用了四年時間最終被折磨得精疲力竭，近期選擇了產品融合，成效顯著。

4、產業整合；將企業與相關產業企業整合，作為產業鏈中的一個鏈條，通過“交聯”派生出企業競爭力。

南京雨潤2008年至少需要1000萬頭豬，我曾向雨潤建議，雨潤可以和現有飼料企業合作，通過飼料企業代加工飼料提供給自有和合同豬場，如果這樣，就為一些飼料企業提供了產業整合的機會，我相信，這一天很快就會到來。

最后，我對正在悲壯行進的中小飼料企業寄予深深的祝福：2008年，浴火重生，更創輝煌！