牛根生：一個領袖企業家的歷史分量

hrdong · 發表于 2007-9-19 20:05:39

一個人要懂點哲學，從無到有，再從有到無——任何人都少不了走這一步，包括歷史上的能人在內。在有生之年就看到自己從有到無，我看我比許多人幸運。 ——牛根生
　　在中國的版圖上，內蒙古是一片有著自己獨特個性和生命的土地，提起它人們想到的是茫茫草原，奔馳的駿馬，成群的牛羊，粗獷豪爽的人民，自古到今它就是“天蒼蒼，野茫茫，風吹草低見牛羊”。
　　藍天，白云，草原，畜的故鄉，奶的搖籃，形成了獨特的地域風貌；而厚重博大的草原文化，恰如那綿遠悠長沉雄蒼涼的蒙古長調一樣，哺育了許多叱咤風云縱橫捭闔的英豪。而蒙牛乳業的董事長牛根生，在短短幾年的時間里，從無到有，平地高樓，創立了一家“中國成長性企業百強之首”的企業，早在2003年， CCTV “中國經濟年度人物” 頒獎辭這樣評價牛根生：“他是一頭牛，卻跑出了火箭的速度。” 從2003年到2006年，牛根生連續4年被評為“中國最具影響力的企業領袖”(2006年排名第三位)。如今，蒙牛乳業已經成為中國乳業當然的業界龍頭，中國人喝的每四袋牛奶中，就有一袋是蒙牛產的。
　　短短數年間，蒙牛從當初列中國乳業第1116位，他們自嘲為“尾巴尖上一根毛”，到成功上市香港，與伊利合稱乳業雙雄。而對于它的掌控者該是一個什么樣的鐵腕雄才呢？　
　　牛根生不僅創立了一家讓世人感到震驚的傳統制造企業巨無霸，年營業收入過百億，更是一個不斷創造奇跡和引起轟動的草原巨人，到底是一種什么樣的因素和優勢給了牛根生以大力神赫格利斯的神力，是歷史難逢的機遇？運氣的青睞？無數因素的巧合？敢于冒險的探索精神？
　　體知“生命的輪回”
　　在蒙牛駐北京辦事處——一個絕不會超過三星級的賓館，我們第一次零距離接觸了這位商界領袖，現實告訴我這是一位樸素得不能再樸素的商界巨頭。雖然這算是一個套間，客廳茶幾上擺放著幾種瓜子、花生等小食品——這里已經成為招待客人的公共區域，但簡單樸素得讓你覺得他可能就是一個普通的客人。環顧四周就更是普通甚至用陳舊一詞可以形容了：房間里，床和床頭柜都有些過于陳舊，顯得白色的被單有些刺眼。四周的墻壁有些斑駁，腳底下的地毯也泛著很難洗干凈的顏色。采訪動身前我還設想，這位身價幾十億的企業領袖，會客交談的住處一定是金碧輝煌，至少也是在北京眾多五星級的一個豪華酒店才是，否則似乎不足以與他的身份匹配吧。盡管此前我也從媒體上知悉，蒙牛的董事長牛根生被評為 “中國商界十大摳門富豪”，而且名列第三，與李嘉誠、王永慶等人都因為節儉而聞名。到過蒙牛的人都會記得蒙牛食堂門口的這樣一句口號：“如果你打算剩飯，請不要在這里就餐。”牛根生節儉的個人生活習慣已經變為整個蒙牛工作中的慣性，企業也因此贏得了利潤的最大支點，實現了“飛船法則”，成就了中國成長性企業百強之首。誠如《節儉精神》一書所言：“節儉不僅僅是美德，更是一種成功的資本，一種核心競爭力。在微利時代，只有節儉的企業有生存發展的機會。”
一葉落而知秋，一個真實生活中的細節往往最能夠看取一個人的品性和追求，對于企業家我們是可以從他個人的精神質素里，從他的人生哲學和生命境界里尋找到企業壯大發展的深層理由與解釋。這個細節的展示更是吸引著我們渴望進入牛根生的心靈世界，追根溯源，尋求眾多非凡之舉的生命動因。
　　在中華文化走向成熟發展的過程中，孕育誕生了許多偉大的思想家、科學家、文化名人、學界泰斗，這些科技巨擘、文人先哲、山林隱士、民間巧匠、學術大師，共同妝點了中國文化燦爛的星空，他們的故事也在文化典籍、藝術作品和民間傳說中廣為流傳，他們的生命歷程也開啟著一代一代的后來者，在自己的生命歷練中墾拓著人生的疆土。我們無法去開掘考證那些久遠的歷史陳跡，就像飄逝的記憶難以捕捉，但那些依然鮮活的生命智慧，如流淌不盡的源頭活水浸滋著人們的心靈，卻是提醒著后人們一次又一次地在這些文化巨擘的人生和思想世界中開掘著無盡生命的寶藏。但另一個方面，讀萬卷書還必須行萬里路，“紙上得來終覺淺”，沒有經過接受者體驗體味的知識是沒有威力和效用的，而相反的來自個體生命的實踐總結和體悟的真知，往往成為一種最高的人生智慧。
　　著名學者季羨林也說：“一個人既然立下大志做一件事情，只要努力干下去，而方法又對頭，干得火候夠了，成功就會到你身邊來。”所有這些先哲時賢的包含人生體驗思考的議論，都是在自己的生命體認中做出的珍貴總結提煉，后來者讀得懂就可能受益一生，還有什么比得上這些在自己的生命體驗中得出的教訓更有教益呢。
　　這些話似乎是扯遠了，似旁逸斜出的側枝偏離了主題，但牛根生今日的成就卻就是這樣由遠而近，源自于人生經歷中的挫折和生命的積淀。窮苦出身復雜的家庭，苦難磨難艱難纏結環繞的社會，在少小的人生路途上給了他別人無法體知的生命感悟。少年牛根生是這樣煉成的：
　　我來到世上不到一個月的時候，經歷了人生的第一場變遷。
　　1958年，我出生在呼和浩特郊縣一個貧窮的農民家庭。父親當點小官，任生產隊的小隊長。那時候用現金代公糧，父親作為小隊長得帶頭交，可是又沒錢。怎么辦呢？想來想去，就把辦法落在賣孩子上。我是五個孩子當中最小的一個，出生還不到一個月。父親狠狠心，就把我賣了，價錢是50元人民幣。那時候的50元不得了，一元錢相當于一塊現大洋。城市每人每月有5塊錢生活費就夠了，農村則只需3元。
　　買我的養父姓牛，職業是養牛，從此，我便與牛結下了不解之緣。
　　這是一個極為特殊的家庭：養父解放前被抓過壯丁，當過警察，在國民黨逃離大陸前，陰差陽錯，文檔上給了他一個虛擬的頭銜——警長；養母當過國民黨高官的姨太太，在舊社會里就飛機上飛機下。這樣兩個特殊的人，處在那樣特殊的歷史背景下，自然沒有好果子吃。
　　解放戰爭期間，身為官太太的養母曾把自己的財產廣為散發，一部分直接送人，一部分作了寄存，東寄存一點，西寄存一點。20世紀60年代，生活困難，養母領著我試圖找回那些寄存的東西。人家不僅不認，還把我們母子倆轟了出來。過去的朋友，最終都反目成仇。沒錢反而不會有這么多的仇人。你的我的，有錢沒錢，河東河西，人情冷暖，在幼年時便給了我太深的體驗，這是“體而知之”，不是“學而知之”。
　　文革期間，養父養母被拉去批斗，并被責令掃馬路。母親病重，掃不了馬路，就由我替她掃。我那時也就八九歲的樣子。怕同學們看見后取笑，我每天凌晨四點鐘就起來替母親掃大街。
　　我十四歲的時候，養母去世了；不滿二十歲，養父也離開了我。孤獨的我，挨過餓，受過凍，遭過打。那時候，我也申請過救濟。沒有黨的關懷、社會各界的關照，我就沒有今天。我對黨的認識全是體會的，不是背會的。
養父死后，子承父業，我“頂班”進了養牛場。養父前前后后養牛、送奶38年，我到今年也與牛整整打了29年交道，父子兩代人合起來，做“牛的事業”已有67年。
　　日月翻轉，物去人非，撫今追昔，涕淚橫生。惟養母囑咐我的兩句話終生難忘，一句是“要想知道，打個顛倒”，另一句是“吃虧是福，占便宜是禍”。
　　后來在他的人生軌跡中，不論是養牛當工人，還是在伊
利集團從刷奶工到分管經營的副總裁；不論是窮困到結婚時都沒有買上新衣服，還是無緣無故被免去了副總裁職務，人生富有戲劇性的變遷中，他更是體悟到了人生的三昧真經。翻云覆雨，白云蒼狗，別說自己的一己悲歡，就是大到宇宙蒼穹，社會文明，歷史偉人，市井細民，無不是“人生代代無窮已，明月年年只相似”，不變人性的內容才是永恒的，沒有誰能夠逃脫掉歷史的定數，一切都是階段性的產物，這個人生的認識就一直深深地沉淀在他的心靈中了。念及這些人生似乎一下子開闊了許多，生命中的委屈和不公頃刻間煙消云散，也沒有什么可以怨天尤人的。生命總是有限度的，人的生命也是客觀環境中一個無法擺脫物質限制的自然現象。生命如此，人生亦然，生生不息，恰如古人所言“人世事，譬之閑云在天，浮鷗在海，起滅何常？”這種問題的考量思索，雖有空疏之嫌，但卻也包含著一種對于人生的形而上思考與至上追求，關乎人生的根本有了一種明晰的認識和判斷，一生的努力實際上就具有了明確的方向，不論是從事什么樣的事業，該不會迷失了方向，找不著北。
　　與許多同齡人相比，牛根生受的是全面教育，既有來自理論的，也有來自生活的，而且正反兩方面都有。他性格中的種種特質，諸如剛強、獨立、寬容、奉獻、洞察入微、逆向思維、打破常規、不屈不撓、敢于冒險等，無不與這種成長環境和人生閱歷有著千絲萬縷的聯系，應了古人世事洞明皆學問的成句。也正是命運的起起落落曲曲折折，讓牛根生深深體味了福與禍、舍與得、盛與衰、予與取、有與無撲朔迷離的演化。
　　草原文化基因
　　成就企業家闊大胸襟
　　企業家的精神不僅成為他本人成就事業的基石，而且企業家的人格精神和思想境界，往往凝聚為企業家的獨特的人格魅力，吸引團隊的凝聚力和競爭力；而作為企業文化精神重要內容的企業家精神更是能夠體現出企業獨特的個性和生命光彩，企業家的個性和企業的風格往往也成為市場競爭中的一張獨立的招牌，彰顯出企業的競爭力和文化力，成為企業市場制勝的法寶，贏得市場的“軟實力”的重要因素。某種程度上說，一個領袖企業家的高尚價值和宏遠思想本身就是企業競爭力的重要內容，而影響企業戰略和愿景的企業領袖的胸襟和眼光就是企業軟實力和企業家精神的重要的元素。
　　非凡的生命往往總具有非凡的生命品格，胸襟氣度常常就是成就生命的決定基因。詩酒華年，總相信心有多大，天地就有多寬，是一個天上有夢就去追的年齡。因為襟懷博大，包容萬物，即使偏居一隅，也能夠神馳河漢；因為識大量大，不會錙銖必較，忍辱受屈，無怨無悔；因為器局遠大，抱雄守雌，不會怨天尤人，樂天知命而不強求。古今賢達圣哲，舉凡成就一番事業的人類璀璨群星，無不注重自己襟懷氣度的錘煉塑造。
　　其實，一見到牛根生董事長，我們看到的是一張樸質大氣的臉，厚重中透露出力量和堅毅，我馬上就印證了在蒙牛乳業牛根生就是整個企業發展的價值協調員，就是整個團隊的核心和精神領袖，因為可以從蒙牛乳業奇跡般的成長中得到證明。作為一個領袖企業家，內蒙古草原文化的無聲浸潤對牛根生精神文化的形成，還是在無聲無息中完成了。
一方水土養一方人，地域文化不可能不會對生于斯長于斯的人有一種無聲的塑造作用。談到草原文化對自己的影響時，牛根生說，內蒙古人少地大，幅原遼闊，草原胸懷，影響巨大。尤其是剛參加工作時間，就受到內蒙古鄂爾多斯 ( 10.63,0.18,1.72%)羊絨衫這個溫暖全世界的品牌的影響，生產于我們這個地方的產品就賣到本地是出不去的，也是拿不了名次創不了牌子的。為什么內蒙古能夠創造出大品牌？全世界的大品牌很多都是出在比較偏遠的地方，小地方出大品牌并不奇怪，因為小地方的產品要想生存下去，就得想大市場，想天下事。沒有一種沖破狹隘地域限制，放眼外面世界大市場的眼光和思維方式是創造不出國家級品牌世界級品牌的。蒙牛一誕生，面對“一無工廠，二無奶源，三無市場”的窘境，蒙牛跳出“先建工廠，后建市場”的窠臼，創造性地提出“先建市場，后建工廠”的戰略。而且，在毫無市場影響力的情況下毅然扛起“創內蒙古乳業第二品牌”的大旗，既登場就給人出手不凡的大氣魄。同時，思索全國的乳業發展，他早就覺得內蒙古乳業應該有一個在全國扮演老大身份的理想，要根據內蒙古自己的特點和文化積累去做全國品牌。他認為經過上百年的積累，內蒙古已經形成了固有的百年品牌，那就是具有強烈地域色彩的民族文化及其承載體，這是最大的無形資產。只有找準我們的“強項”，做我們的“強項”，才有可能走向全國；如果不幸揀起“弱項”大做文章，那就可能費力不討好。選擇乳業做文章就是一個最好的切入口。牛根生深悟古人所說的“不謀全局者不足以謀一域，不謀萬世者不足以謀一時”這一真諦，并將其淋漓盡致地應用到自己的經營管理中。牛根生的選擇是正確的，以后蒙牛成長的火箭速度已經證明了他的眼光和判斷。
　　此外，草原文化的影響也包含著草原民族的雄杰偉人的啟示，一代天驕成吉思汗這個人物對他也是有著某種影響的，那種英雄文化理想，甚至包括個人英雄主義行為、領導力，攻城略地號令天下，而且并不積累刻著自己名號的財富，收獲的東西都干脆分送給別人，甚至連自己百年身后事也不是過于掛心，自己死后安葬之所也不清楚，成為今人尋找的歷史之迷。草原的偉人和草原世界只會讓珍愛生命體察深入的人更加敬畏生命，更加穿透現實的迷霧放眼世界未來，放眼不盡悠悠的歷史，警醒自己做一些對得起歷史的事業，消弭“小我”，融入世界“大我”之中。
　　蒙牛壯大之后，牛根生借力國際資本成功將公司海外上市，實現了跳躍式發展，如當時媒體評論：“此前，三家同行的上市，似乎波瀾不驚。而蒙牛作為內地增長最快的乳制品企業，其上市則頗為業內外關注。按照蒙牛團隊提出的‘內蒙古牛-中國牛-世界牛’的‘三步走’品牌戰略，這標志著蒙牛已經踏上了‘世界牛’的尋夢之路。”
　　但牛根生在此刻作出了驚世之舉：作為蒙牛最大的自然人股東，牛根生將自己接近10%的股份全部捐出，創立了保障蒙牛百年發展的“老牛專項基金”，成為全球捐股第一人！我們聽聽他自己的解釋：
　　經濟全球化，與我們同臺競爭的是裝備到牙齒的國際軍團，我們規模不如別人，底子不如別人，歷史不如別人，憑什么趕？靠什么超？
　　中華民族要想后來居上，只有憑創新，靠突破。既要拼硬件，更要發動“軟件革命”：在管理上創新，在文化上創新，在制度上創新……通過創新贏得國際競爭力。
　　為了在產權制度改革上尋求突破口，2005年1月我捐出了自己和家人在蒙牛所持的全部股份，這些股份目前的市值已經突破30億元。“老牛專項基金”主要用于與奶業有關的社會公益事業，具體講，就是“三個面向”：面向三農事業，面向教育事業，面向醫療事業。
我們越來越認識到制度設計對于企業永續發展的重要性。小平同志說，制度好壞人可以辦好事，制度不好好人也可以辦壞事。制度設計是由“人治”通往“法治”、“系統治”的必由之路，國家如此，企業也是如此。中國農村改革的成功，就得益于一種偉大的制度設計，把“為他人干”變成了“為自己干”，讓每個人在 “為自己干”的過程中實現著“為他人干”、“為團隊干”的偉大目標。
　　我希望在我天年之后，“財聚人散，財散人聚”成為一種可以傳承的制度，激勵大家為蒙牛事業進行堅持不懈的奮斗。
　　牛根生是一個有著大胸襟大格局的企業家，他深邃如巨的眼光看到的是一百年之后的事情，百年蒙牛的品牌建設，這也正是只看腳底下的人所不能夠理解他的最重要原因，因為節拍和不上，思想跟不上。他一捐，捐出了打造百年蒙牛世界蒙牛的品牌之路，作為最重要創立者他沒有把這個企業作為一己之私，而是渴望建設一個服務社會、回歸社會的基業長青公司。
　　去年春節，牛根生在自己家的大門上貼了一副新的對聯，“傳家有道惟存厚，處世無奇但率真”，橫批是“家系國運”。聊及這件事情，牛根生說，這副楹聯是紅
頂商人胡雪巖所寫。他的這個理念很讓我產生共鳴，就把它寫到了自家的大門上。但是，我們知道，胡雪巖雖然在商界叱咤風云，但當國勢頹微的時候，他也只能無奈地走向破產。可見，一個人“傳家”再“有道”、“處世”再“率真”，背后要是沒有強大的國家，他就難以施展才華，甚至還會一敗涂地。這說明，“家運”、“企運”、“國運”是緊緊聯在一起的——有了這樣的感想，我就給這副對聯編了個橫批：“家系國運”。“家系國運”實際上包含兩個方面的意思：一方面，“家運系于國運”，即沒有“國運”就沒有“企運”、“家運”；另一方面，“家有責任心系國運”，即 “家運”好了、“企運”好了就應心系“國運”……
　　財富得失的思想哲學
　　牛根生一點也不戀財，盡管過過不少苦日子，盡管今日依然對家人花錢錙銖必較，但只要別人需要幫助，他卻可以大把大把地把鈔票送人，他奉行“財聚人散，財散人聚”的經營哲學，剛剛實現“從無到有”的跨越，轉眼間就完成了“從有到無”的回歸。老牛的座右銘就是“小勝憑智，大勝靠德”，他常講“這個世界不是有權人的世界，也不是有錢人的世界，而是有心人的世界”，因此經營思想或經營人心成為他一種自覺的追求，散智散財似乎成為他的使命一樣。追根溯源這一切還得到他的人生體驗和個人的思想世界中去尋找。
　　老牛清醒地認識到，現在消費主義盛行的社會潮流和趨勢中，物質的東西金錢的追求，似乎成為了一個人的生活的中心，社會人總是在拼命掙錢的列車上沒有停止的跡象。其實，有與沒有，有包含在沒有中，所得就是所失，失就是得。當初自己捐出股份，能想通的人少，能看清的人少。可自己感覺人來世上把所有東西都弄明白的人少，能把那些真諦的東西弄明白了，就算沒白來。
因此我們先人早已經總結出了很多經典的人生智慧和社會教訓，比如：富貴不過三代 (財富和社會的關系)、君子之澤三代而斬的理念。過了三代，每三代財富都得平均分配一次；如果過了三代，那世界上窮人還是窮人，有錢的人還是有錢的人，有權的人還是有權的人，那有可能就是另一個社會，這個社會就亂了，正是因為這個社會是輪回的、循環的，從自然世界到社會公平等方面它是逐漸上升的，這個社會才是可持續發展的。既然這樣，那么任何事物都是階段性的產物，有和沒有，多和少，任何有都是包含在無的中間，把這個基本規律先弄明白，個人的問題就解決了。
　　作為一個人，就算活一百年，有效時間也就是二三十年，奉獻社會的時間就是這二三十年，積累知識財富也是在奉獻中積累的。我原來是窮人，生命之初我就沒有什么，一時擁有也是暫時的。因此，關鍵要處理好予和取的關系，要想取之必先予之，所以得就是失，失就是得。這種文化和觀念從小接受很多，很自然平常。
　　擁有財富不是重要的，關鍵是正確使用，即擁有與支配這對矛盾，學會支配是重要的。在這個認識下，老牛覺得強調單純擁有的觀念是落后的，正確支配財富才是先進的，最關鍵的。既然一切擁有的都是階段性的、流動的，那么就只能得出一個結果：暫時擁有的財富不是你的，你沒有，你永遠沒有。既然不是你的那就不要當作是你的，如果你認為是你的，那你就痛苦極了。不認為是自己的，你就超脫了，非常超脫了，所以世界也不是你的，地位也不是你的，財富也不是你的，權力也不是你的。因為當人的生命到了最后，當人們都認清這點的那一天，但到那個時候往往所剩時間無多了，留下生命的太多遺憾，讓虛幻的外物模糊了雙眼。所以，我就想財富不再擁有重在支配，我也得出一個結論：擁有是錯誤的，支配是正確的，擁有是落后的，支配是先進的。所以越是這樣看，道路越寬闊，越這樣做，發現做得越省勁。從我個人種種人生閱歷中，從文革時期家里受到那么多的苦難中，逐漸體悟相通這些看似玄虛其實切己的道理。這是實踐出真知，不是紙上得來的，格外深刻。
　　或許說這是人性的根本，誠如孔子所說，己所不欲勿施于人。我理解問題愛反著來思考，既然己所不欲勿施于人，自己不喜歡的就不要強加給別人，那自己喜歡的，別人也喜歡。我喜歡的我能夠支配的東西，我讓別人去用，轉給別人喜歡，我只是作為一個轉運站，在我能支配的時間里給別人用。具體使用財富過程中，往往用得越好整合的資源就越多。靠口袋里的財富是不行的，得靠腦袋里的財富，既然財富在腦袋里，你腦袋里有就行了，非放在口袋里有什么用，把這個就想明白了，你越用得好組合的資源就越多。當一塊錢放在自己兜里一個人支配作用就小，這一塊錢放在五個人的兜里支配的作用肯定更大，已經五個人了嘛，所以把更多人的才智，1加1大于2，5個人自然大于5，而沒用好就是1加1小于2，就沒有把它當成自己的事。
　　現在的中國人對財富渴望超過以往任何時期，財富積累和擁有過程與世界上其他國家還是不太一樣，所以我們的機會就更多。整合資源的能力，不在擁有重在支配的這個能力，最后取決于你的認識層次和執行能力，你擁有很難，但支配不難，支配多少，你支配的能力水平越高，被你支配的數量越大，因為最終你不想，如果你想成為你的，那你支配的資源就是很有限的，如果你永遠都不想把它變成自己的，那支配的量就大了。為什么共產主義是最高目標，最后都是社會的，公共的，就是這個道理。
在我們蒙牛乳業公司，蒙牛51%給自己干，49%給集體干，給自己干的背后蘊藏著實現這個事情的真實性。原來做是有兩個擔心：一是這個人能力怎么樣，二是態度怎么樣，他真干了還是假干了，現在就變成一個擔心了，就擔心他的能力，不用擔心他的態度了。少了一個擔憂，讓社會更真實、更客觀，就進步了。有人類以來一直在追求真理，求真知，大家都在追求真的東西，但恰恰不知道發生在自己身邊的不真實的東西是怎么產生的，想來想去財富啊地位啊等等這些東西太不重要了，但是你要學會使用，對他人有用的東西，那就是重要的，才能夠借此實現我們造福社會和他人的價值。
　　大德大慈
躬行孝義
　　牛根生不僅是一位有大胸襟、大格局的商界領袖，有他的管理哲學和思想，有他人生的境界追求和生活哲學，生活中的堅實和厚重也一樣印證著他在做企業時也是在做人，否則“愿每一個中國人健康”的理想就找不到依據。牛根生的座右銘是“小勝憑智，大勝靠德”。德是什么？德就是他的一言一行、一舉一動，德就是他的日常生活。蒙牛今天的路之所以越走越寬，就是因為一個德字。對待親人和朋友，牛根生都是一個有情有有義的厚道人。我們還是來看看與牛根生結婚26年的夫人申淑香眼中的這位企業領袖的形象側面吧：
　　天下少有的大孝子
　　“百德孝為先，牛根生是天下少有的大孝子。”這是他們整個家族幾十口人對牛根生的共同評價。牛根生的身世比較特殊，擁有四個母親三個爹。但是，面對七位父母長輩，他都同樣的孝順。
　　當養父母去世之后，生身父母曾前來認親，當時我們還沒成家，牛根生單身的日子也不好過，就沒敢認這門親。1985年，我們結婚的第5個年頭，他聽說生身父母生活困難，家里連喝粥的米都是從鄰居家借的，還有一個妹妹因交不起學費而上不起學，他就主動去托克托縣拜認了生身父母，三年以后他生父去世，第四年他生母去世。在認親之后的這四年里，牛根生幾乎每個月都要去托克托縣看望父母，從吃的喝的到用的，對他們的生活照顧得無微不至。生身父母去世時，牛根生根據托克托縣的風俗為二老披麻帶孝，并且承擔了所有的喪事費用，還把妹妹接到我們家里來，一住就是五年。我當時有點不理解：“他們從小就把你給了別人，又沒養育過你，你對他們為什么這么好？”牛根生說：“雖然他們沒有養育我，但是他們給了我生命，就這一點也值得我們報答一輩子。”
　　當時我家的生活也非常困難，兩個人的工資加起來只有80元，一家四口人住在12平方米的平房里，全家只有一張床。可當小姑子出嫁的時候，我們承擔了她的全部嫁妝。那個時候我們家還沒有洗衣機，我也沒有戒指，可給小姑子的嫁妝什么都有，既有洗衣機，又有戒指。
　　養母去世之后，養父又娶了一位繼母，繼母帶過來一個兒子，一開始繼母對他的兒子好，對我們不太好，我心理很不舒服。牛根生對我說：“我們四個母親三個爹，對哪一個都要孝順，哪怕繼母跟養父過一天，她也是咱的老人，我們必須要尊敬她，不能與她計較，允許她不對，不允許我們對她不敬。”
記得1987年秋天的一個星期天，我包了一頓餃子，按常規吃餃子總要想著給繼母送一碗過去，恰巧那天家里來了兩位客人，餃子不夠吃，我就給牛根生留出來了一碗，沒給繼母送。晚上牛根生回來，一邊吃餃子一邊問我，是否給老人送了，我跟牛根生解釋，因家里來客人沒給繼母送。第二天，牛根生就去附近的餐館買了一碗餃子給繼母送過去。牛根生對我說：“老人就像小孩，包餃子不給她吃，她會有意見的。”這件事對我觸動很大，從那次以后，再包餃子即使我自己不吃，也不能不給繼母送過去。
　　繼母病重的日子里，我和牛根生經常去照顧她，比她的親生兒子媳婦還周到。繼母十分感動地說：“我這輩子算是遇上好人了，你們真是比我親生的兒子媳婦還孝順。”
　　1999年，蒙牛剛開始創業，我父親得了老年癡呆癥，有一年多的時間不能自理。牛根生工作忙，他經常提醒我去照顧父親。有時我抱怨其他姐弟照顧的少，我一個人忙不過來。牛根生就安慰我：“自己盡自己的孝心，不要計較別人，你忙不過來，咱們花錢雇人幫你，千萬不要與兄弟姐妹攀比。”還有一年，我母親的膽結石突然發作，疼痛難忍，牛根生非常著急，在醫院里背著我母親爬四樓。多少年以來，牛根生一直把我母親當親媽對待，非常敬重。有時候我與母親說話聲音高一點，牛根生就批評我：“孝順、孝順，孝容易，順不容易。孝順必須要順著老人的心思去做事。”
　　去年四月，在一次吃晚飯的時候，母親流露出想回山東老家看看的想法，牛根生對我說：“老人思念家鄉，這是大事，你準備點錢和禮物，讓弟弟和弟媳陪同老人回一趟老家，幫母親了結這個還鄉的心愿。” 我按牛根生的意思辦了，把母親送回山東老家住了一個月，母親對此特別感動，她逢人就說：“我無意中只是說說，牛根生卻當成大事做，他的這份孝心，我敢打賭是天下第一。”
　　在牛根生眼里，老人的事都是大事。自從幾位老人相繼去世之后，每年清明節為老人掃墓，工作再忙他從來沒間斷過。他父母的墓地在距呼和浩特市十五華里的石頭新營子村，以前他騎自行車去，這些年坐車去。每次去都讓我幫他準備好貢品：煙、酒、燒麥等，凡是父母生前喜歡吃的東西，一樣也不能少。2003年的清明節，他帶著從英國學習回來的兒子到養父母的墓地掃墓，在十幾座祖墳前，父子倆一一跪拜。兒子回家后十分感動地對我說： “我原來以為老爸是一個粗狂豪邁的人，沒想到老爸原來是一個非常細心、非常重感情的人。老爸總是教我怎么做人，從七八歲起就帶著我掃墓，掃墓的時候，老爸怎么教我，我就怎么說：我是你們的孫子，你們雖然沒見過我，但是我是你們的根，我一定要為你們爭氣。”
　　繼母與養父結婚后，共同生活了六年，養父就去世了，我們又承擔起了繼母的生活責任，與她又共同生活了十幾年。繼母去世的時候，牛根生同樣為繼母送終盡孝。繼母走了以后，牛根生又承擔起繼母兒子一家人生活中的大事，無論是買房，還是子女上學，牛根生像對待親兄弟一樣對待他，使他們備受感動。
　　面對七位父母長輩，牛根生可以說是人人盡孝盡責，然而他從內心最崇敬的是養母。他經常對我說：“吃虧是福，財散人聚。”這些價值觀的形成都是源自養母。牛根生曾多次說他這一輩子受養母的影響最大，有好吃的要學會分享，有責任要勇于承擔。他經常回憶養母的故事：吃飯的時候，窩頭一人一份，青菜或牛肉也是一人一份，平等分配，誰也不多誰也不少。干活的時候，責任也是一人一份，誰的活誰負責到底。養母的這些理家之道在牛根生心中留下了深刻的印象。
養母生活非常勤儉，對牛根生的教育特別嚴格，10歲就讓他承擔家務，學會揉面做飯，甚至學會了縫毛衣、做針線。每次談起養母，牛根生都充滿崇敬和懷念，養母教育他：聰明的父母教孩子吃虧，愚蠢的父母教孩子占便宜。
重感情
講義氣
　　除了自己的七位老人之外，還有一位讓他時時掛在心上的退休老人：孫有亮。十幾年以來，牛根生像對待親生父母一樣孝敬他，逢年過節派我去送錢送節禮，每逢春節他一定抽空去給老人親自拜年，與老人促膝談心。牛根生多次囑咐我，這一輩子都要報恩，報答孫有亮老人的知遇之恩。
　　我們結婚的時候，牛根生家里很窮，結婚那天，牛根生穿著洗干凈的舊衣服、舊鞋子。然而，牛根生怕委屈了我，把娶媳婦的事告訴了當時大黑河食品廠的廠長孫有亮，孫有亮拿出自己僅有的500元錢的存折對牛根生說：“你拿去先置辦婚禮，什么時候有了再還給我。”當時牛根生窮的叮當響，一般人連5元錢都不會借給他，而孫有亮卻拿出了自己的全部存款，為此，牛根生和我非常感動。孫老的錢，我們早就超額還給了老人，可老人的這份信任，這份真情，牛根生說咱一輩子也還不清，咱們要像孝敬親生父母一樣孝敬他。
　　牛根生看上去大大咧咧的，其實他是一個非常細心的人。2000年的秋天，有一位高管的妻子生孩子，丈夫在哈爾濱日夜奮戰，不能回家照顧妻子。牛根生對我說：女人坐月子肯定想親人，你不能只送賀禮，還要代表蒙牛高管去照顧她，去送點溫暖。于是我按照牛根生的囑咐，多次去看望她，幫他做一些家務，使這一家人深受感動。
　　牛根生對人真誠，以一顆感恩的心回報他人。從我們相識以來，無論是同事還是下屬，無論是同學還是朋友，他一直以一顆感恩的心去幫助和關心身邊的每一個人。2002年時，他們同學聚會，他得知一位同學不幸早逝，妻子和女兒很難度日，他就讓我去送錢幫助她們。他有個朋友因身體不好，日子過得很艱難，孩子上學沒有學費，他又安排我主動送去。蒙牛集團誰的家人生病，誰家有困難，送錢送物就成了我的日常工作，而且還很忙，因為這種工作在逐年增加。
　　牛根生在生活上特別儉樸，不抽煙、不喝酒，一日三餐粗茶淡飯，從來不計較。我做什么他吃什么，從來不挑肥撿瘦。可每逢我們家有點什么稀罕東西，總是想著別人。牛根生經常說的一句話是：咱沒有什么長處，就是有個分享的習慣。十幾年以來，每逢過年，他總是把自己的年薪拿出來分給下屬，一份一份他想的可周到了。
　　儒家思想談立世講求修齊治平，自己的品性歷練道德完善是一個成就功業的準備，要不怎么西諺云“機會總是青睞有準備的人”呢。人格高尚者肯定有號召力，有凝聚力，做人是一個最后的根本問題。如果連做人都做不好，有大成就似乎不太可能。這個結論如果驗之蒙牛的牛根生董事長，我是相信的。
牛根生的管理哲學
　　中國商界：蒙牛是一家以軟實力整合和激活硬實力的典范企業，請談談您對企業軟實力和硬實力之間相互關系的看法？
　　牛根生：軟實力就是管理、制度、文化、技術、品牌等無形資產，硬實力就是廠房、設備、資金、原料等有形資產。我們提出“三力法則”，認為智力可以整合財力和體力，財富不在口袋里而在腦袋里，就是指軟實力整合和激活硬實力。這兩者相輔相成，社會上有所謂“頭腦型企業”、“軀干型企業”的說法，實際上，軟實力就相當于“頭腦”，硬實力就相當于“肢體”。當一家企業只擁有“肢體”不擁有“頭腦”的時候，它就只能做別人的苦力；當一家企業只擁有“頭腦”不擁有 “肢體”的時候，它在整合“肢體”上盡管沒有邊界，但隨時要冒“肢體”失控的風險；當一家企業既擁有“頭腦”又擁有“肢體”的時候，一般是比較理想的狀態。
　　中國商界：目前關于國家軟實力的建設問題日益受到關注，作為一名企業家，您對中國軟實力建設有何建議或暢想？
　　牛根生：我想，我們是不是可以重點從三個方面加強中國軟實力的建設：
　　第一，用教育等多渠道提高人的素質。知識經濟，人是自主創新的載體，人的教育水平是根本。國與國的競爭，很大程度上就是腦袋與腦袋的競爭。
　　第二，用“拿來主義”的辦法縮短差距，為后來居上創造條件。在經濟發展上，創新的途徑不僅包括創造，也包括引進。作為后發國家，我們只有像牛頓所說的那樣，“站在巨人的肩膀上”，才有可能后來居上。從經濟發展規律看，發達國家的今天就是發展中國家的明天，我們要繼承他們的寶貴財富；從其他國家和地區的發展實踐看，日本和亞洲四小龍的經濟騰飛無一不是借助于“引進技術”；從成本和時間上看，合理引進技術可以取得低成本、高速度的成效。
　　第三，用制度建設來激發自主創新能力。小平同志提倡“包產到戶”，讓農民“種自己的田”，結果，解決了中國十幾億人的吃飯問題。制度的力量是非常巨大的。人還是那些人，資源還是那些資源，制度一變，翻天覆地！
　　中國商界：蒙牛自創立至今，短短八年的時間，就成為中國乳業的領軍人物，在管理上您有什么獨到之處？
　　牛根生：我們說，一根“杠桿”敵過一隊“騾馬”。管理是“術”，更是“道”；管理是資源配置，更是機遇掌控；管理是“達摩克利斯之劍”，更是偉大的人格感召力……
　　蒙牛的“前管理”理念是：一切競爭都從設計時開始，一切機遇都在來臨前把握，一切危機都在爆發前鏟除。蒙牛對每個崗位的設置原則是：51%為自己干，49%為他人干——讓為自己干“控股”。我們還成立了“內部法院”，裁決企業內的各種利益糾紛。
　　在管理上我們有這樣幾條管理的“獨到”經驗：
第一，管理之道在于打破瓶頸，我們提出“先建市場，后建工廠”。
　　第二，管理要把“不可能”變為“現實”，我們提出“目標倒推”。
　　2001年9月，蒙牛制訂未來“五年計劃”，我將2006年的銷售目標鎖定為100億元。此議一出，眾皆嘩然。因為蒙牛2000年的銷售收入不到3億元，2001年前三季度做到6億元左右。如此家底，5年“放衛星”到100億，相當于中國乳業2000年總銷售收入的半壁江山，可能嗎？
　　我說：這也是我當總裁“膽子小”，如果換個別人當總裁，那可能就不是100億，而是200億！在一片懷疑聲中，我耐心做董事的工作，做高管人員的工作……勉勉強強，大家通過了這個“五年規劃”。
　　到了2002年，當蒙牛銷售收入達到16.7億元的時候，大家才開始真正信服：“不服不行啊，老牛識途”！到了2004年，蒙牛銷售收入已經躥升至 72.138億元。這時候，大家又仿佛覺得我當初定的計劃“偏小”了。2005年，我們提前一年實現目標，銷售收入達到108.25億元。
　　第三，管理要管心，我們提出“標牌式管理”。
　　“標牌式管理”是我們企業的特色之一。在辦公區的墻上，廠區的綠地上，以及車間里，你可以看到赫然聳立的上百個標語牌：
　　銷售部的是“從最不滿意的客戶身上，學到的東西最多”；
　　生產車間里的是“產品質量的好壞就是人格品行的好壞”；
　　人力資源部門亮出的標語是“有德有才，破格重用；有德無才，培養使用；有才無德，限制錄用；無德無才，堅決不用”；
　　品控部的是“寧可為真話負罪，決不為假話開脫”；
　　供應部的是“股東一分錢，掰成兩瓣花”；
　　……
　　這些標語取自“上下五千年，縱橫八萬里”，在潛移默化中規范著每個員工的思想和行為。生物學上有個名詞叫“雜交優勢”。生物雜交產生優良品種，觀念雜交催生思想巨人，人才雜交造就卓越團隊。學習，不單純是學習，學習中有創造。如果我們原來的思想只是一個雞蛋，那么，學習就是使這個雞蛋孵成活蹦亂跳的小雞的環境。在中西方文化的嫁接中，在儒釋道精神的融合中，在自我理念與他人理念的交鋒中，我們力圖讓思想與思想相乘，產生裂變效應。
　　第四，管理要愛人，我們提出“快馬加草，寶刀常護，良木勤修”。
　　我有一個觀點：“使用是最大的培養。”我們放手使用各種人才，同時，“使用”不忘“加油”。
　　蒙牛北京銷售公司經理王建邦在用大冰磚敲開北京的大門后，我給了他3萬元的股份獎勵。這3萬元的股份，今天約合市值三百多萬元！——7年后，王建邦已經成為蒙牛三大銷售功臣之一，在北京一個月的銷售額就達一個億。
　　在我們公司，把“快馬先死，寶刀先鈍，良木先伐”變成了“快馬加草，寶刀常護，良木勤修”。在公司初創的幾年里，我向公司重要人員發放的獎品僅就車輛而言前前后后就有十幾輛。
第五，管理就是螺旋式上升，我們提出“優化，優化，再優化”。
　　在我們企業里，每月開一次生產經營聯席例會，其中，“創新項”是對每個部門進行考核的重頭戲。如果一個部門或部門第一負責人，本月中有突出的創新項目，就會被加分；如果沒有，就會被減分。
　　我們創立了內部商學院，其中一項訓練就是培養創新技能。企業內長年設有發明創新獎。小發明、小改革只要可以應用于生產，提高效率、降低成本，就根據貢獻大小予以獎勵。2004年，我們在全體干部中發動“尋找短板，自動自發”的活動，匯集了1300多個改革方案。
　　2006年，我們在全員中開展“合理化建議”活動，僅三個月時間，單常溫奶事業部(五個事業部之一)就收到了一萬條合理化建議。
　　就設備等硬件而言，國內乳業已經與跨國企業站平，但就管理等軟件而言，我們還有差距。在國外，一個人每天生產30噸產品都不算稀奇；在國內，一人一噸的 “噸奶計劃”尚在努力之中，目前多數企業兩個人才能生產一噸產品。針對這一現實，蒙牛2006年將流程化當作一件大事來抓，在未來5年內，全員勞動生產率要提高一倍，在未來5-10年內員工人均年收入要突破1萬美金。
　　中國商界：在管理上的創新突破使蒙牛這只“中國牛”快速成長為“世界牛”，那在管理制度上你們又有哪些嘗試？
　　牛根生：制度創新，我們說，一條“軌道”賽過一打“路標”。蒙牛在制度創新上，也在不斷進行著探索，我把國營企業的優勢全部用在了民營企業。
　　比如，蒙牛最早建立黨組織，并使民企黨組織成為“管三頭”的“公正人”。1999年企業剛創立時就自建黨委，起初上級沒批，兩年后終于得到了組織的認可。
　　蒙牛為什么要主動建立黨委？從起源上看，企業是全社會的，沒有黨的富民政策就沒有蒙牛；從發展上看，小勝憑智，大勝靠德，黨在我們國家就是“德”的最高旗幟和最忠實的實踐者，所以，要把企業納入黨的管理。從面世第一天起，就要由黨來把握方向。黨既管思想政治工作，又管企業文化建設，還管干部隊伍建設。
　　我們的體會，黨委在民營企業中的作用，絲毫不亞于國有企業！國有企業本身就是國家的，員工中不容易滋生對立情緒；而民營企業不是國家的，所有者、經營者、勞動者都不代表國家，所以，調停他們之間的利益，就需要一個公正的“第四方”——黨組織，只有黨，才能站在所有“利益圈子”之外，按“三個代表”的原則和宗旨，處理好各種各樣的問題和矛盾。
　　也就是說，民營企業黨組織的特點是“管三頭”：上管所有者，中管經營者，下管勞動者。它是溝通的橋梁，矛盾的調停者，正義的代言人。
　　還有，舉賢避親。為了防止企業“家族化”，蒙牛創立之初，我就和大家約法三章：第一，所有管理層成員的直系親屬一律不能進公司；第二，所有管理層成員一律不能往企業里“塞人”，否則列入“黑名單”；第三，管理層成員完成了階段性的歷史使命之后必須退出管理崗位。
再者，就是創立“老牛專項基金”。
　　中國商界：在完成了“裸捐”和總裁職務的交接后，未來您在蒙牛的發展中將扮演什么樣的角色？
　　牛根生：在蒙牛董事長崗位上，我主要著眼于一個目標：把蒙牛建成世界牛(進入世界乳業前10強)，把內蒙古建成世界乳業中心。具體做三方面的工作：戰略，品牌，文化。
　　將來如果不當董事長了，我將致力于中國乳業和世界乳業的事，這還會與蒙牛間接相關。
　　蒙牛成長歷程
　　1999年1月13日，蒙牛的前身——蒙牛乳業有限責任公司成立。這是一個“秘密公司”。注冊時，出于安全考慮，企業法定代表人一欄填的是“白英”，而不是“牛根生”——就這樣，在隱姓埋名中，企業誕生了。
　　1999年3月8日，第一本蒙牛CI手冊完成。
　　1999年4月13日，第一批蒙牛牌純牛奶問世。
　　1999年5月1日，第一批蒙牛牌冰淇淋上市。
　　1999年7月3日，第一批蒙牛全脂甜奶粉上市。
　　1999年6月10日，蒙牛有限責任公司變更營業執照，股東由3人變更為10人，企業法定代表人由白英變更為牛根生。8月18日，內蒙古蒙牛乳業股份有限公司在內蒙古工商局注冊成立，注冊資本1398萬股，法定代表人牛根生。發起人共10位。蒙牛乳業有限責任公司正式更名為內蒙古蒙牛乳業股份有限公司。
　　1999年4月9日，蒙牛與和林格爾縣簽訂合同，決定在盛樂經濟園區投資興建蒙牛生產基地。6月10日，蒙牛第一個自建生產基地——和林生產基地破土動工。1999年底，蒙牛冰淇淋生產線正式投產。1999年12月1日，蒙牛的自建工廠從簽約奶站收取了第一車奶。這標志著蒙牛“公司+奶站+農戶”產業化運作模式的全面開始。
　　2000年2月21日，蒙牛液態奶生產線正式投產。2000年2月，蒙牛第一個吃螃蟹，開發出中國第一袋利樂枕產品。蒙牛加速發展自己的奶源基地。通過發放養牛貸款，扶植養牛戶，2000年8月5日，日收奶量首次突破百噸。2000年底，日收奶量已接近200噸。
　　2002年，蒙牛商標被認定為“中國馳名商標”。同年，液態奶榮獲“中國名牌產品”稱號，并被列為國家免檢產品。2002年，蒙牛躋身中國乳業前四強之列。2002年，蒙牛榮列中國成長企業“百強之冠”。
　　2002年12月19日，內蒙古蒙牛乳業在呼和浩特市與美國摩根士丹利、香港鼎暉、英國英聯舉行了投資入股簽字儀式，摩根士丹利等三家公司一次性向蒙牛投資2600多萬美元(折合人民幣2.16億元)，三家投資機構經過此次入股后，共持有蒙牛乳業約32%的股份。
　　2003年第四季度，這三家國際投資機構再次向蒙牛增資擴股3500萬美元，但蒙牛中方股東仍處控股地位。至此，蒙牛成為摩根士丹利在亞洲地區直接投資額最大的企業。
2003年2月12日，蒙牛獲得“利樂枕無菌包裝使用量全球第一”的獎項。至此，蒙牛成為“雙料冠軍”：中國成長企業百強之冠，利樂枕銷量全球之冠。 2003年，蒙牛液態奶銷量列全國第一、“消費者綜合滿意度”列全國第一。2004年，蒙牛榮列中國乳業競爭力第一名。2003年4月蒙牛被確定為“中國航天員專用牛奶”。
　　2003年4月21日，蒙牛率先向國家衛生部捐款100萬元，成為衛生部紅榜上中國首家捐款抗擊“非典”的企業。此后，蒙牛陸續向全國近30個城市或地區總計捐款捐奶1200余萬元(其中捐款900萬元，捐奶300余萬元)，成為國內少數幾個捐款超千萬元的企業。 “非典”后期，蒙牛又發出了“向人民教師送健康”的倡議，向17個城市的約125萬名教師，每人贈飲一箱蒙牛牛奶，贈飲總價值逾3000萬元。
　　在北京，蒙牛2000年成為外埠牛奶第一品牌(2004年，蒙牛與三元在北京市場交替領先，處于“膠著狀態”；2005年，蒙牛已經絕對領先)。在上海，蒙牛也于2001年躍居外埠牛奶第一品牌。在珠三角，廣州、深圳、惠州、中山、江門、河源，蒙牛奶銷量均雄踞第一。2003年5月，香港居民投票選舉 “超市十大品牌”，蒙牛牛奶榮獲“香港超市表現最優秀新產品獎”，與可口可樂、雀巢等國際大品牌比肩而立。這是中國大陸產品在香港超市中的惟一獲獎品牌。 2004年，蒙牛成為香港牛奶第一品牌。據AC尼爾森的統計數據，蒙牛磚牛奶的市場占有率達25%。
　　2004年6月10日，蒙牛在香港成功上市。
　　2004年12月2日，中國第一位擠奶機器人走進蒙牛！中國奶牛養殖業第一次全方位植入“動物福利”思想。
　　2006年，蒙牛成為中國乳業中日收奶量惟一突破10000噸的企業。
　　2006年，蒙牛被評為首屆中國企業社會責任調查最具社會責任感的企業之一；同年，《財富》雜志首次發布“最受贊賞的中國公司”排行榜，蒙牛與海爾、聯想、寶鋼名列前四位。
　　2007年1月17日，在“新浪2006年網絡盛典年度評選”中，蒙牛與聯想被雙雙評為“中國最具影響力品牌”；1月29日，在國務院發展研究中心、北京大學中國信用研究中心等機構聯合發布了國內惟一對企業進行全方位道德評價的《企業公眾形象報告》，聯想、蒙牛、海信位列三甲，榮獲“2006最佳企業公眾形象獎”。
　　風采檔案
　　牛根生，內蒙古蒙牛乳業(集團)股份有限公司董事長，兼任中國奶業協會副理事長、中國乳制品工業協會副理事長、呼和浩特市扶貧開發協會名譽會長。中國社科院工商管理碩士，政工師、高級經濟師。曾于1992年—1998年，擔任內蒙古伊
利集團生產經營副總裁。1999年—2005年，任內蒙古蒙牛乳業(集團)股份有限公司董事長、總裁。2006年，內蒙古蒙牛乳業(集團)股份有限公司董事長。
業績：
　　1999年，在“一無市場，二無工廠，三無奶源”的困境下創辦蒙牛乳業，7年間創造了全球矚目的“蒙牛速度”(年平均增長158%，為全球乳業的最高速度)，榮獲中國成長企業“百強之冠”，成為首家在海外上市的乳制品企業并一舉摘得“2004年度最佳IPO”桂冠……CCTV2003“中國經濟年度人物”對牛根生的頒獎辭寫道：“他是一頭牛，卻跑出了火箭的速度！”
　　液態奶銷量全球第一。牛奶出口量全國第一。榮獲純牛奶、冰淇淋、酸奶三項全國冠軍。液態奶“消費者綜合滿意度”列同類產品第一名。純牛奶在香港被評為“最受消費者歡迎的十大品牌”，超越歐、美、澳、日等國際品牌，市場占有率達50%。
　　2005年，牛根生捐出全部股份，設立了“老牛專項基金”，成為“全球捐股第一人”。“老牛專項基金”的用途為“三個面向”：面向“三農”事業，面向教育事業，面向醫療事業。目前這些股份的市值突破30億元。企業家捐出全部股份的，牛根生是全世界第一例。《鳳凰周刊》將比爾·蓋茨、巴菲特、李嘉誠、牛根生并稱為“全球四大捐贈巨頭”。
　　為了提高中華民族的健康水平，他帶動大家研發出了擁有自主知識產權的高品質牛奶“蒙牛特侖蘇”。在第27屆世界乳業大會上，蒙牛特侖蘇在與發達國家乳業的比拼中，奪得世界乳業的最高榮譽——“產品創新獎”，這是百年來亞洲地區的企業第一次獲得這個獎項。
　　牛根生為蒙牛確立了“強乳興農”的使命。蒙牛日收奶量居全國第一(突破1萬噸/日大關)，聯系奶農200多萬人，2006年發放奶款60億元，被譽為 “中國最大的造飯碗企業”。在海外上市后，蒙牛被評為“2004年度最佳IPO”項目，此后又被列入“標準普爾全球精選股票組合”。
　　創造了“大勝靠德”、“經營人心”的企業文化。牛根生信奉“財聚人散，財散人聚”的經營哲學，并以“小勝憑智，大勝靠德”為座右銘。創立蒙牛8年來，他在董事長、總裁崗位上所獲年薪、獎金、紅利的80%均已用于各方面的捐獻或贈送。有人給他總結了“五個不如”：住房不如副手的闊，轎車不如副手的貴，辦公室不如副手的大，工資不如副手的高，股票不如員工的多(捐出全部股份后)。如今在蒙牛內部，已形成了“‘官’大的請‘官’小的，錢多的請錢少的，上往下‘看 ’是關心、下往上‘看’是行賄”的文化氛圍。
　　榮譽：
　　2007年1月，在中國改革人物頒獎大典上，牛根生榮獲最高獎“中國改革年度人物大獎”；
　　2003-2006年，牛根生連續4年被評為“中國最具影響力的企業領袖”(2006年排名第三位)；
　　2006年，被評為“全國十大富民功勛人物”之一；
　　2005年，被評為中國三農人物；
　　2005年，被評為“中國十大創業領袖”之一；
　　2004年，在“第二屆中國策劃大會”上獲“中國策劃最高獎”；
　　2004年，被評為“影響中國營銷進程的25位風云人物”之一；
　　2003年，被評為CCTV“2003中國經濟年度人物”；
　　2003年，被評為“中國十大卓越企業家”之一；“中國十大營銷人物”之一；
　　2003年，被評為“中國民營工業行業領袖”之一；
　　2003年，被評為“中國經濟最有價值封面人物”。