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畜牧人

標題: 藍海戰略與飼料營銷（3） [打印本頁]

作者: 胡運芳 時間: 2010-6-7 09:52
標題: 藍海戰略與飼料營銷（3）
第三章重建市場邊界

藍海戰略的第一條原則就是重建市場邊界，以擺脫競爭開創藍海。我們在開創藍海的實踐中發現了清晰的規律，即六種重建市場邊界的基本方法，六條路徑框架。這些路徑可以普遍應用到各企業，并引領企業步入可行的藍海創意走廊。這些路徑對現有的六種假設提出挑戰。很多企業都基于這些假設建立自己的戰略，并因此陷入紅海的競爭。這六種假設具體為：人云亦云的產業邊界，并一心想成為最好的；分析產業時，受制于已為人們廣為接受的戰略集團概念，并爭取在各自的戰略集團內技壓群雄；只關注單一的買方群體，要么是購買者，要么是使用者，要么是影響者；以雷同的方式為產業中的產品和服務范圍定界；接受產業現有的功能或情感導向；在制定戰略時，關注同一階段，且往往是現階段的競爭威脅。企業越認同常識所認同的競爭辦法，它們的競爭戰略就越是趨同。要從紅海突圍，企業就必須沖破那些限制它們如何競爭的現有邊界，跨越這些邊界系統地看市場以開創藍海：他擇性產業、戰略集團、買方群體、互補性產品或服務、產業的功能與服務導向、時間。

一、跨越他擇性產業

在最廣泛意義上，一家企業不僅僅與自身所在產業中的企業競爭，還與那些其他產業中生產他擇性產品或服務的企業競爭。下面我們看一下鐵騎力士集團圣迪樂公司的成功模式。

圣迪樂的成功來源于其在實踐中摸索出來的獨特的圣迪樂模式，具體就是“1+1+1”，即“公司+園區+養殖戶”。傳統的“公司+養殖戶”，是指企業和養殖戶簽訂訂單，養殖戶獨立組織養殖，企業給以一定的要求和技術指導，然后根據合同回收養殖戶的產品?！笆サ蠘贰蹦Ｊ絼t加入了“園區”，將分散的養殖戶集中起來進行養殖，由公司統一規劃修建養殖園區，養殖戶到園區來承包一定數量的雞苗，按照統一的飼養程序進行養殖，由圣迪樂的技術專家隨時進行技術指導，這樣，就跨越了單一提供飼料及“公司+養殖戶”，開創了他擇性產業的“公司+園區+養殖戶”的藍海。

通過實踐，圣迪樂提出“三種結構”和“七個統一”。“三種結構”指：養殖戶投資、養殖戶承包、公司自控。養殖戶參與圣迪樂模式，要投入資金購買公司統一的雞苗和飼料進行養殖；而公司承擔對養殖過程的全程監控，統一管理、回收雞蛋、市場開拓、品牌建設等。“七個統一”指統一環境規劃監測、統一優良雞苗供應、統一組織生物防疫、統一提供綠色飼料、統一飼養管理程序、統一產品生產標準、統一品牌銷售，確保雞蛋生產的標準化、品牌化和規?；?。

在圣迪樂“公司+園區+養殖戶”的生產模式中，公司是主導，確保園區的統一設計、生產標準的制定、投入物料（種苗、飼料、藥品）的供應、進行技術指導、產品回收、加工銷售、品牌推廣等。園區是關鍵。公司有園區才方便管理，公司有權對進入園區的養殖戶進行篩選，進入園區必須服從公司的管理，這樣就能保證雞蛋的品質及完全回收。養殖戶是主體，不管投資或承包，養殖戶都是養殖的主體。圣迪樂通過“公司+園區+養殖戶”的模式，把養殖戶發家致富和公司發展壯大結合起來，形成了利益的共同體，由過去單一供應飼料到園區建設、種苗飼料供應、養殖管理、雞蛋回收、品牌銷售等一條龍跨他擇性產業供應。在圣迪樂村，養一只高品蛋雞一年穩掙10元以上的利潤，實現了養殖戶和公司的雙贏，開創了飼料營銷和現代化養殖的藍海。

二、跨越戰略集團

正如跨越他擇性產業開創藍海一樣，跨越戰略集團也可以做到這一點。所謂戰略集團，就是產業中的一組戰略相似的企業?？缭綉鹇约瘓F開創藍海的關鍵，就在于突破這種狹隘的的視野，客戶的選擇也是如此。

筆者1993年進入飼料行業，當時的飼料營銷渠道格局是：主導我國飼料行業的正大集團主要是通過畜牧局、外貿局做養豬場，同時利用外貿渠道走豬；與此同時，我國的地方國營飼料企業賒賬坐銷。希望集團挺進中原后，在豬料營銷渠道上跨越國家行政部門進行了創新，利用剛剛開始的個體飼料、獸藥門市部（大部分是畜牧獸醫人員）設立縣級經銷商。當時的個體飼料經銷商多是夫妻店，成本低、干勁足，女的看店、男的跑市場，好時候一月也能銷售100多噸，1萬多元的利潤，瀟灑自由。就這樣，希望飼料利用個體飼料經銷商打開了自己的市場。

三、跨越買方鏈

在飼料行業中，大部分飼料企業對目標客戶的定義是趨同的，即飼料經銷商，而實際上客戶是由不同環節組成的一條鏈條，每個環節都直接或間接影響購買決定。經銷商（購買者）為飼料或服務付款，但不是真正的使用者（養殖戶），有時候客戶鏈中還會出現施加影響者。盡管這三者有時是重合的，但常常是不同的，如經銷商比養殖戶更關注價格，而養殖戶更關注飼料的質量。挑戰飼料行業的目標客戶——經銷商，就可能引領并發現新的藍海。

廣東溫氏食品集團有限公司位于云浮市新興縣勒竹鎮，創立于1983年，公司從當初的七戶八股8000元資本起家，由于在行業內率先采用了先進的業務模式和管理模式，成立之初年增長速度達50%以上，近年來年發展速度保持在30%以上。

溫氏模式的最大特點是構筑了一個獨特的封閉式委托養殖模式。它不同于建立在市場交易關系基礎上的“公司+農戶”模式，也不同完全垂直一體化的 “公司+農戶”模式。封閉式委托養殖模式成為溫氏公司業務流程重組、價值鏈整合的制度基礎，實現了公司和農戶優勢的最大限度互補、劣勢的最大限度降低。

農業BPO：封閉式委托養殖

在經濟全球化和專業化分工日趨細化的大背景下，業務外包(Business Process Outsourcing，BPO)越來越受到企業的重視，即把一些不是自己強項或成本較高的業務外包給更專業的外部公司去完成。這樣，企業就以更多的時間和精力，將更多資源投入到核心業務上，達到降低成本、提高效率、增強企業核心競爭力和對環境應變能力。正如美國管理學家詹姆斯·奎因(James Quinees)指出的那樣，“在過去，資源外取被認為是企業的一種劣勢，但是現在，資源外取卻可能是智慧型企業運作的關鍵”。BPO的實質是專業化基礎之上的分工協作和優勢互補。

與歐美或我國一些企業飼養的白羽肉雞不同，溫氏公司飼養的黃羽肉雞，屬于優質肉雞。白羽肉雞主要是西式餐飲、肉類加工企業原料等中間產品，產品形態為分割肉，如雞胸、雞腿、雞翅、雞皮、內臟以及雞架等。黃羽肉雞的飼養日齡比較長，成本比較高，體重比較小，出肉率比較低，出售的不是分割雞，而是毛雞(即市場上俗稱的土雞)。黃羽肉雞適應追求鮮活、鮮美的中國特色飲食文化，但它不僅講究羽色、體型，也講究肉質和口味，因此一般不能使用工廠化的舍飼或籠養，需要適度放養。黃羽肉雞的規?；B殖首先碰到的瓶頸是土地，也要求投入較多的勞動力，不能走白羽肉雞的資本密集型養殖的路子。溫氏公司成功的關鍵是找到了一條黃羽肉雞的規?；B殖的路子，既能夠克服土地的制約，發揮我國農場勞動力資源優勢，又能夠實現規?；?、標準化養殖。這就是封閉式委托養殖模式。

封閉式委托養殖，就是溫氏公司把肉雞的飼養過程交由農戶完成，并提供種苗、飼料、疫苗、獸藥、技術和管理服務，最后回收成雞并向市場銷售。具體做法為：

首先是建立合作養殖戶檔案。養殖戶與溫氏合作，先到當地溫氏二級半公司(分公司)服務部報名，經審核合格的農戶由公司統一在計算機管理系統內建立養殖戶檔案。養殖戶領取《養雞戶手冊》，該手冊對雙方的權利、義務、各生產環節的責任及技術要求都作了明確規定。

其次是建立養殖戶帳戶。養殖戶在領雞苗前負責建筑雞舍，向公司預交3-5元/只的生產預付金(保證金)，之后按公司規定的日期和地點領取雞苗和飼料、藥物等，只以記帳的形式登記，而不需交付現金。公司為養殖戶服務所發生的費用采用記賬方式，合作養殖戶存入公司的資金未使用或使用未完時，公司向養殖戶支付利息;使用超過存入的生產預付金，公司則向養殖戶計收利息。肉雞育成后，運到指定時間和地點交售給公司銷售部。養殖戶在肉雞上市后第二天，即可到財物部結算，根據肉雞的上市率、肉料比、上市均重、飼養天數、雞苗和貨物領用等情況，按照合同規定價格結算農戶應得的利潤。

最后是建立封閉式養殖管理和服務機制。在30公里范圍內設立一個二級半分公司，50——100個農戶配備一名技術員，隨時為農戶解決技術問題。建立封閉式養殖管理和服務機制，實行“全進全出”飼養模式，即前一批雞苗全部上市以后再從公司領取下一批雞苗飼養，由溫氏公司統一提供苗雞、飼料、藥品等中間投入品，執行統一的養殖技術規程和管理規程，最后由公司按照合同規定價格回收成雞，并根據市場行情將毛雞就地賣給當地和周邊的運銷大戶，由運銷大戶銷給消費者。

溫氏集團通過跨越買方鏈，剔除經銷商環節，直接面對養殖戶，開創了飼料營銷和現代養殖的藍海。經過二十余年的發展，目前溫氏集團的養雞規模居全球前十位，亞洲之首，集團同時也是國內規模最大的種豬育種和肉豬生產企業。集團現有員工 30000多名，2008年飼料銷售400多萬噸、上市肉雞6.9億只、肉豬254萬頭，集團銷售收入達到158億，農戶獲利達13.6億元;2009年集團計劃上市肉雞7.6 億只，豬350萬頭。

四、跨越互補產品和服務項目

產品和服務很少會在“真空”中使用，多數情況下，它們的價值也會受到其他產品和服務的影響。但在多數產業中，相互競爭的企業都不約而同地局限于產業自身的產品和服務?；パa性的產品和服務中常常蘊藏著未經發掘的需求，關鍵是搞清顧客在選擇產品或服務時都在尋找什么，一個簡單的辦法就是考慮一下顧客在使用產品前、中、后還有哪些需求。飼料行業是一個服務養殖業的行業，養殖的利潤決定于畜禽品種、飼料質量、養殖管理、畜禽行情等若干環節。飼料企業要想體現飼料價值的最大化，就必須進行一條龍產業鏈經營：種苗、飼料、管理、回收等。

六和集團成立于1992年，主要經營肉雞飼料。1995年，六和集團開始產業價值鏈延伸整合，在平邑六和子公司探索種苗、飼料、肉食品加工一條龍的運作。1999年，又進入肉食品加工行業，租賃、收購大型冷藏廠、種雞場等，接著又開發生產各類疫苗、微生物制劑，在支持飼料主業的同時開辟了新的產業和市場。從此，六和集團從原來單一的飼料生產企業向集種苗、飼料、獸藥、養殖、肉食品加工為一體的大型企業集團發展。2008年，六和集團擁有飼料生產能力1000萬噸、日宰殺家禽230萬只、年生產種苗1億多只；企業200多家，其中飼料企業100多家、肉食品加工廠50多家、種畜禽養殖場30多家、員工3萬多人，成為國內最大的禽肉生產供應商。2008年，六和集團收入320多億元、飼料銷售740多萬噸、生產禽肉100多萬噸。

1、加強食品、種禽產業的配套建設，推廣合同養殖，建立養殖戶市場風險防范體制。市場風險是養殖戶不愿補欄的重要因素，加強產業鏈建設，提高為養殖戶系統服務的能力，為養殖戶合理分擔養殖風險和市場風險，是規?；B殖持續發展的基礎。

根據集團建設安全健康大食品產業鏈的發展目標，六和加快了冷藏、種禽產業的配套發展。2007年，集團新上冷藏項目18個，種畜禽項目8個，在山東形成了膠東、魯中、濱州、魯南等產業化布局，其中在省外投建了5個冷藏廠，在東北、河南、江蘇等地形成了六和產業化雛形。

強化產業鏈內部協同，推廣一體化運營模式。飼料廠、冷藏廠通過優勢互補、協同作戰，在冷藏廠30-50公里內培植毛雞鴨基地。由飼料廠負責合同雞鴨發放，冷藏廠保證合同政策貼近市場、用戶，種畜禽場保證種畜禽的質量，飼料廠、冷藏廠、種畜禽場密切配合，形成了為養殖戶協同服務的能力。

增加養殖合同種類，推動合同雞鴨的發放。為適應養殖戶的不同需求，六和推出了以養殖戶養殖技術水平為獲利點，利潤較穩定的保值合同；推出了利潤隨市場行情變化的保底合同；并結合目前規模化養殖需求穩定的銷售渠道，推出了全年大合同，與養殖戶建立了長期、穩定的合作關系。2007年，集團肉雞養殖合同達到了肉雞宰殺量的50%以上，肉鴨宰殺合同超過肉鴨宰殺量的60%，合同養殖模式已經得到養殖戶的的廣泛認同。

2、推廣現代化養殖模式，提升產業鏈短板。

我國養殖業目前仍以分散養殖為主，不利于畜禽產品質量控制，也不利于養殖戶效益的提高和產業鏈的發展，養殖模式的提升勢在必行。作為產業鏈的短板養殖，制約著整個產業鏈的發展，六和把推廣現代養殖模式作為建設安全、健康、和諧、雙贏大食品鏈的第一步。

1997年，六和率先建起一批標準化養殖示范場，采用現代化養殖設備和現代化管理模式。標準化養殖場配備了自動水線、料線、風機、水簾、暖風機等，不但能保證全年養殖，而且冬暖夏涼，提高了雞只的抗病能力，降低了料肉比，并減少了人工成本。這種標準化養殖場，存欄肉雞萬只以上，采用標準化的生物安全控制體系，防疫、用藥規范，藥費大幅度降低，飼料、種苗、獸藥采取直銷，只雞利潤比散養提高0.5元。

2006年，六和集團與政府有關部門合作，推出“平度標準化養殖模式”，并在六和內部迅速推廣。其主要做法為：六和提供全套技術服務，幫助養殖戶建標準雞舍，飼養管理全部自動化。每個標準化雞舍養殖戶在基建上投資約30萬元，六和投入10萬元設備資金，養殖戶分5年還清，該模式解決了養殖戶標準化養殖的資金不足。2006年六和集團投入600萬元推廣平度模式，新建、改造標準化雞舍652棟、帶動新上雞鴨673萬只；2007年集團又投入2000萬元，扶持新建標準化養殖示范場291座，新增存欄453萬只，使標準化養殖模式在山東各地得到迅速推廣。六和集團先后投入5000萬元，帶動標準化雞鴨舍1000多棟，毛鴨基地100多個，商品雞場50多個，共計標準化規模養殖雞鴨1.2億只。

3、成立擔保公司，以金融資本為行業轉型加速。

六和集團雖然為標準化養殖戶提供了部分資金，但資金短缺仍然是制約標準化養殖快速發展的瓶頸。一棟存欄萬只以上的標準化養殖場需要基建資金30萬元，流動資金15萬元，這顯然不是大部分養殖戶所能承受的。

2007年5月，六和集團提出由政府、龍頭企業、金融機構、擔保公司、保險公司、業內同行、合作社和養殖戶組成八位一體的體系，推動標準化養殖的發展。2007年7月，六和出資1500萬元，山東無棣縣出資500萬元，成立了濱州和興牧擔保公司。9月，六和出資2000萬元，平度市國資委出資1000萬元，在平度成立了青島平和擔保有限公司。擔保公司可擔保其保險金額5倍的貸款，即2000萬元注冊資本可撬動1億元金融資本，根據養殖周期每年可周轉6次，即形成6億元的流動資金，建設約400棟標準化雞舍。

擔保公司借助六和的渠道和隊伍選擇養殖戶提供保姆式服務，形成擔保公司為養殖戶提供資金，幫助企業開拓市場，企業為擔保公司資金安全提供保障的互利共贏關系。運作中，擔保公司聯合六和飼料廠、冷藏廠、獸藥廠、種畜禽場，為養殖戶提供“一站式”服務，即養殖戶簽訂擔保合同和商品雞回收合同后，款項直接打入飼料廠、種畜禽場、獸藥廠賬戶，出欄后由冷藏廠代養殖戶交還貸款。這樣，不僅規避了經銷商環節，使養殖戶能夠多獲益近2元\只，而且提高了整個產業鏈的協同能力，為畜牧產業工業化奠定了基礎。

到2007年末，濱州和興牧擔保公司已發放擔保扶持資金2061多萬元，在濱州市與60多戶養殖戶達成建設159棟存欄萬只以上的標準化雞舍的合作意向，總存欄規模290-萬只，總投資6000多萬元，其中90棟在建，60余棟已投產，存欄123多萬只。此外，六和還在梁山、章丘、濰坊、臨邑、新泰等地逐步推廣擔保公司模式。

4、推動產業鏈專業化分工，提高產業鏈競爭優勢。

標準化養殖技術和傳統養殖技術是截然不同的，其指導思想是以現代化的設備減少人力，提高人均勞動效率，并為畜禽提供科學的生長環境，減少疾病發生的幾率。這樣，養殖戶就必須學習設備使用技術和環境控制技巧等新知識，為此，六和在各片區成立了養殖技術服務公司，為養殖戶提供標準化養殖技術服務指導，并借助六和的商品雞養殖場，定期組織標準化養殖戶召開技術交流會，現場為養殖戶解決技術難題。

養殖技術服務公司還通過整合內部擔保公司、種苗場、飼料廠、冷藏廠、獸藥廠等資源，為養殖戶提供“一站式”保姆服務。運作中，擔保公司聯合六和各相關企業與養殖戶簽訂擔保合同和商品雞回收合同，為養殖戶提供直供、直銷。在整合內部產業鏈的基礎上，六和還提出了建立由政府、龍頭企業、金融機構、擔保公司、保險公司、業內同行、合作社和養殖戶組成的八位一體的擔保養殖新模式。政府開展前期宣傳、提供補助、水路電三通和土地審批等優惠服務；企業憑借一條龍優勢為養殖戶提供基建、技術、培訓、種苗、飼料、獸藥、合同回收等保姆式服務；銀行、信用社借助擔保公司向養殖戶提供資金，擔保公司幫助銀行降低貸款風險；合作社負責組織養殖戶，提供技術培訓、聯保、“五統一”等服務；保險公司為養殖戶提供自然災害、大規模疫病等意外保險。

在畜牧行業面臨轉型期臨界點的大形勢下，六和集團憑借多年的產業鏈優勢，整合社會資源，為養殖戶提供“一站式”的保姆服務，開創了一條現代化養殖的藍海之路。

四、跨越針對賣方的功能與情感導向

產業中的競爭不僅容易匯聚到已被人們接受的產品和服務范圍上，還容易集中到有關產品和服務的兩種可能的吸引力之一上。一些產業主要在價格和功能上競爭，這種吸引力大致來源于計算效用，是理性的；而另一些產業中的競爭則主要針對感覺，它們的吸引力是感性的。然而產品或服務的吸引力不是非此即彼的，它只是企業以某種方式競爭的結果，這種競爭無意中為為顧客灌輸了對產品的定向期望。當企業愿意挑戰產品現有的功能與情感導向時，他們往往會發現新的市場空間。以情感導向的企業可能為產品或服務添枝加葉，抬高價格，去掉這些枝蔓，就可能創造一個更簡單、價格更低、成本更低的商業模式。反之，以功能為導向的企業則可以通過添加合理的感性成分，為貨品化的產品注入新生命，并刺激新的需求。

正大集團1979年來到中國大陸后，引進了工業飼料的概念，把中國養殖業從自給自足的小農經濟推進到現代化養殖的商品經濟時代。觀念的轉變，工業飼料的推廣，養殖效益也突飛猛進。正大集團及養殖戶更是把“正大飼料”當成提高養殖效益的靈丹妙藥，這也奠定了正大飼料在我國飼料行業“優質優價”的霸主地位，正大集團也成了拯救中國養殖業、傳播“愛”的救世主，并賦予正大飼料“愛”的情感價值。1989年，當中央電視臺《正大綜藝》的主題曲《愛的奉獻》響徹中國時，大部分人可能還不知道，這個央視最火的綜藝欄目正是由泰國正大集團出資贊助的，很多國人正是通過《正大綜藝》和《愛的奉獻》知道正大集團、正大飼料的。正大集團強調愛國、愛家、愛公司、愛顧客、愛個人，“愛是正大無私的奉獻”，《愛的奉獻》也成了正大集團約定俗成的司歌。正大集團想把自己打造成世界的廚房、人類能源的供應者、為人類提供優質的蛋白質能源、提供“生命食品”和“精神食品”。當時國內尚不多的央視綜藝節目，再加上《愛的奉獻》的情感訴求，使正大集團一夜間成為全國人民家喻戶曉的知名品牌。

隨著動物營養知識的普及和民族飼料工業的發展，希望集團等民族飼料企業撕去了“工業飼料”的神秘面紗，把飼料愛的“靈丹妙藥”還原成養殖的功能性“動物食品”。1987年夏天，劉永好到廣州出差，目睹了廣東農民排隊購買正大飼料的盛況，令他驚奇不已。他觀看了飼料，索要了產品說明書，回去向三個兄長介紹了生產飼料的前景。經過認真研究，四兄弟決定進軍工業飼料。于是，“希望飼料公司”取代了“育新良種場”，用養殖積累的第一桶金1000萬元，建起了希望飼料研究所和希望飼料廠。經過近兩年的反復試驗和篩選，從30多個配方中優選出來“1號乳豬顆粒料”和“大中豬濃縮料—希望精”脫穎而出，很快在四川產生了轟動。它與正大飼料質量相差不大，價格較低，一下子打破了正大飼料壟斷我國高檔飼料的局面，剝去了工業飼料的神圣光環?！俺砸唤镩L一斤，希望牌乳豬料就是精”，“加入二兩希望精，一天能長一二斤”，響亮的主題句，褪去了“愛”的奢華，拉開了工業飼料功能性藍海的序幕。

進入二十一世紀，隨著“體驗經濟”、“體驗營銷”的盛行，產品的情感導向又盛極一時，于是，星巴克咖啡成了“人們生存的第三空間”，把一杯普通的咖啡注入了人的情感體驗。飼料行業也是如此，養殖戶希望在獲得良好養殖效益的同時，也能享受到愉悅的消費體驗。新鄉大北農集團是河南飼料行業的一顆明珠，也是大北農集團的明星企業。在新鄉大北農的組織機構中，我們很容易發現一個特殊的部門—新鄉大北農豫劇團。2005年4月13日，新鄉大北農豫劇團正式成立，員工60多人，演出古裝劇、神話劇和現代劇等30多個劇目，旨在弘揚民族文化，展示企業形象，更好地服務農民及養殖戶。劇團每年演出近400多場，大部分演出都在農村，深受廣大農民和養殖戶的喜愛。

菲利普·科特勒認為：顧客讓渡價值=顧客價值-顧客成本，而顧客價值包括形象價值、人員價值、服務價值、產品價值。從養殖戶而言，通過新鄉大北農豫劇團給人的初步印象是，新鄉大北農是一個有實力的企業，是一個精神煥發的企業，無形中認為這個企業比較可靠。另外，營銷目標的主體決定了營銷手段和方式。豫劇是河南省具有地方特色的代表劇種，其存在的價值在于其特殊的區域文化，有鄉情、鄉音、鄉土魅力。企業利用這種養殖戶喜聞樂見的方式接近他們，易產生文化感染力，觸動養殖戶的內心體驗，使養殖戶在使用新鄉大北農產品及服務的同時，也能享受到視覺盛宴的情感體驗。并且，新鄉大北農通過這種與眾不同的途徑傳播企業信息，利用溝通的形象差異化使養殖戶對公司和品牌形象產生一種獨特的情感體驗。

你的企業是在功能層面上還是在情感層面上競爭？與眾不同的低成本差異化，將使企業開創一片遼闊的市場藍海。

六、跨越時間

隨著時間的推移，任何產業都要受到外部環境的影響，我們應該明白：一項技術會向什么方向演變？將如何被采用？如何達到規?；?？然而，啟發藍海戰略的靈感很少來自預測潮流的本身，而是源自從商業角度洞悉這樣的潮流將如何改變顧客所獲得的價值，如何影響企業的商業模式？通過跨越時間看市場——將今天市場所提供的價值移到明天市場可能提供的價值——企業就能主動塑造未來，開創新的藍海。有三項原則對跨越時間評估潮流很重要，比如技術的突破、新生活方式的興起、政策管理或社會環境的變化等。鎖定這些性質的潮流，我們就可以跨越時間看市場，如果潮流按邏輯發展下去，市場將會怎樣？從適應未來市場的藍海戰略反向思考，你就會找出今天必須改變的地方，以開啟藍海。

成立于1993年的大北農集團，當時主要依靠自己的預混料技術優勢和人才優勢，與國營飼料企業“優勢互補”，共同發展。1998年，大北農集團走到企業發展的十字路口，是固守自己的預混料企業市場，或加入濃縮料和配合料的紅海競爭，還是開創畜禽養殖的預混料市場？20世紀90年代末，當時的飼料行業環境是：隨著國內飼料配方技術的普及及實踐經驗的豐富，預混料配方技術對一些國內動物營養專家已不再神秘；隨著人們物質生活水平的提高，健康意識逐漸顯現，對瘦肉的需求日益增加；隨著養殖規模的擴大，養殖觀念也發生了變化，從“換鹽”到“掙錢”，飼料需求也發生了變化，濃縮料及配合料已不能滿足養殖戶的需求。當時，我國大部分飼料企業都沒有預感到這一發展潮流，還在濃縮料的紅海中廝殺，大北農集團憑借自己的技術、人才和信息優勢，果斷決策，沖進無人問津的畜禽養殖預混料市場，造就了今天大北農集團在我國預混料市場的龍頭老大地位。

作者: lizhengwei 時間: 2010-6-7 10:02
很有實用價值，謝謝樓主！

作者: 胡運芳 時間: 2010-6-7 21:33
謝謝您的支持和鼓勵！

作者: 牛郎阿飛 時間: 2010-6-8 14:56
胡哥，咋還不更換頭像呀？！

作者: 營銷總經理 時間: 2010-7-18 14:32
說得很好,值得學習.老胡你是那的啊,改天找你幫培訓一下人員.

作者: 大地龍騰 時間: 2010-7-18 22:27
說的好
很有見地
飼料廣角也是您發的嗎

作者: 胡運芳 時間: 2010-7-19 17:31
謝謝各位老師，歡迎交流溝通！

歡迎光臨畜牧人 (http://www.gzdxslyou.com/)