自南方周末
劉永行曾一度對臺灣商人王永慶十分著迷，并想替他免費打工三年。放棄這個想法之后，他開始學習王永慶打通數個產業上中下游的做法，試圖找到一條與飼料行業相呼應的產業鏈，再造一個東方希望。這一完美的產業鏈計劃能否實現，至今仍是一個懸念
不上市、不投資房地產，劉永行一心只想著第二主業 本報資料圖片
五年前，劉永行曾一度對臺灣商人王永慶十分著迷。王是臺塑集團的創始人，他曾打通數個產業的上中下游環節，稱霸于塑膠、化纖等行業。
那時，54歲的劉永行也正在琢磨著如何打通飼料行業的上下游。他找到一家中介機構的朋友，希望能實現自己的一個奇思怪想——免費替王永慶當三年助手。但這個朋友的一番話迅速打消了他的這個念頭，“你是有產業野心的人，人家會對你存戒心”。
替王永慶打工的想法，其實反映出劉在進入陌生的重化工行業前的忐忑不安的狀態。但為什么一定要進入重化工行業，恐怕只有他自己最清楚。他小心翼翼地去實施這個計劃，一連擁有了三家鋁業有限公司，使之成為其麾下的東方希望公司的第二主業。
在劉實施這一計劃的同時，政府的新一波針對重工業建設過熱的宏觀調控開場，陸續有企業倒下的消息傳來。劉永行不得不面臨國家宏觀調控的壓力和來自行業壟斷性企業的挑戰。
事實上，在劉永行尋找第二主業的設想誕生之前，他已經是中國改革開放以來一代民間商人的典型代表。東方希望集團在《福布斯》雜志今年的“中國頂尖企業榜”名列第五，總資產已達到105億元人民幣。
1980年代的時候，他還在四川省新津縣街道小廠做電器修理工。有一年春節，孩子已經四歲的劉永行一家生活窘迫。在一個鄰居的啟發下，他上街擺了一個無線電修理攤。第一天掙了10元，在10天內掙了300元。不僅解決了過年的錢，而且下一年的生活費也有了。
劉永行由此得出的結論是：我們不應該這樣窮，我們不應當這樣閑。此后，他和劉永好等四兄弟湊了1000元創業，漸漸發展為中國最大的飼料生產商之一。
1995年，劉氏家族的希望集團進行產權劃分。劉永行和其四弟劉永好將各地的27家飼料企業一分為二。劉永行得華東、華北片區，劉永好得到華西、華南片區。根據協議，在10年內，東方希望不能越過長江向南擴張。現在，劉永行擁有八十余家飼料企業，包括海外的6家飼料企業。擁有北方片區10%左右的飼料市場占有率。
四年后，劉永行將其東方希望總部從成都遷到上海浦東。但劉永行始終未脫草根本色，據說他曾經去家樂福買廉價襯衫，不戴手表，甚至他在總部發號施令的辦公室也只有十幾平方米之小。“我們不能急功近利，要小心戒備。”即便在向第二主業摸索前進的時候，劉永行也一再強調它與飼料業的相關性，用這句話提醒自己。
尋找新的金礦
飼料業一直是劉永行的立家之本，他從來沒有停止過在這個產業上的規模擴張。
兩年前，東方希望和新希望的十年之約到期，雙方開始進入對方領地。劉永行投資1億元在四川成都新都建設的飼料廠正式開業。這個工廠的產能幾近全川飼料總產量的15％。未來東方希望的飼料廠建設將以長江以南為主，計劃投資發展50家飼料廠，其中四川建廠為5到8家。
與其四弟劉永好一樣，東方希望的海外投資也從2001年開始起步。劉永行很快就在海外擁有了6家飼料公司：越南5家，每家投資均為300萬美元左右；新加坡1家，投資總額980萬美元。目前海外總投資2500萬美元左右。東方希望下一步將繼續擴大在東南亞地區的投資，計劃在東南亞地區投資50家飼料廠。
劉氏兄弟的海外擴張跟國內飼料業逐漸衰落的背景有關。自1990年代以來，整個中國飼料行業面臨過度競爭的局面，上萬家飼料企業的利潤率逐年下降。國內飼料廠的平均利潤率在1%到3%。東方希望的利潤率也不例外，十幾年來呈邊際遞減：起初高達 30%，1995年為20%，1998年跌至8%，最低點的時候跌落至5%。
劉永行的解釋是，整個行業的門檻過低，導致嚴重的產能過剩。但是劉永行對2007年的東方希望飼料銷售依舊滿意：“預計全年銷售增長率達到40%左右。”通過經營管理水平的提高，東方希望的利潤率也可提高到5%~8%。
自2001年以來，整個希望集團就將研發重點轉向高端飼料——由各種氨基酸、維生素及微量元素按不同配方組成的預混合飼料，和國內三百多家外資飼料企業爭奪飼料市場1%的高端市場。同時，東方希望集團在1996年就開始研發飼料中技術含量很高的賴氨酸，并掌握了生產技術，在包頭建立了工業化生產的大型工廠。
其實劉永行早自1996年就看到了飼料業的不利前景。他一直在尋找與其相關的第二主業。這其中也不乏多元化的投資，民生銀行、光大銀行、上海光明乳業等處皆有股份，但是一概籠而統之地歸在東方新希望的“投資板塊”中。在劉永行的產業劃分中，東方新希望的產業為三塊：飼料行業、第二產業、投資板塊。
劉永行認為，第二產業必須與第一產業飼料業相互呼應，形成產業集群。在這一點上，臺灣商人王永慶是最好的榜樣。
他在去山西一家鋁廠的考察過程中獲得了靈感。起初，他是聽說用便宜的晉煤發電搞電解鋁，成本很低。但當他看到那火力發電的白色蒸汽后，他突然意識到，自己完全可以利用投資地的能源發電生產電解鋁，而發電過程中產生的蒸汽可以生產飼料中重要的添加劑賴氨酸，而賴氨酸生產的廢料又可以生產飼料和復合肥料，從而形成“鋁電復合—電熱聯產—賴氨酸—飼料”產業鏈，而這樣的生產方式恰好就是當今提倡的循環經濟。
2002年，劉永行開始進入鋁電業，現在擁有3家鋁電企業，包括一家氧化鋁企業。其中作為標桿工程的東方希望包頭稀土鋁業有限公司，總投資將達百億，2003年一期工程投產。
保守還是激進？
與其四弟劉永好相比，劉永行的投資領域要小得多。前者在金融、房地產、飼料業的上下游都頗有建樹。他甚至進入飼料行業的下游養豬產業。2008年北京奧運會冷鮮豬肉及豬肉制品獨家供應商北京千喜鶴食品有限公司，新希望就占有其60%的股權。
事實上，多元化還是專業化的問題一直困擾著國內眾多的企業。企業家們一方面對國際競爭力之父邁克爾·波特提出的“專業化”的勸告頻頻點頭，但另一方面又不由自主地實施非相關多元化戰略，失敗案例不勝枚舉。
但劉永行卻始終信奉穩健的投資策略。在房地產火爆的時候，有人建議他投資房地產，但他拒絕這樣做。他的解釋是：房地產掙錢太容易，不具有挑戰性。在一本介紹劉氏兄弟發家史的《希望之路》的書中說，在1995年，東方希望也曾有過房地產投資，但是卻陷入了一個投資陷阱。由此劉永行意識到自己的弱項是不擅長與官場打交道，在當時土地信息不透明的背景下，做房地產很多交易不透明，太危險，不適合自己做。
而在資本市場上，1999年股市紅火的時候，東方希望也曾用閑置資金進入一級市場打新股，但是劉永行一直不同意進入二級市場。他曾對媒體說：“如果我從二級市場上得到幾十個億，我會很害怕。”
他甚至拒絕上市。東方希望為什么不上市，基本上每個采訪過劉永行的記者都會提出這個問題。劉永行解釋說，之前做飼料業的時候，因為不缺錢，所以無需融資。“過于寬松的資金容易讓人的頭腦膨脹，我們希望用錢最好緊一點。”他說。
現在進入重工業，鋁電行業是一個高投入的行業，毫無疑問需要大量的資金。但是劉永行的解釋是：“因為重工業投入大，跨度大，風險大，盡管做了很充分的準備，我們不想用股民的錢去冒風險，甚至不想用銀行的錢去冒險。”
事實上的確如此，從1996年開始，劉永行就開始為當時還不明確的第二主業積累資金。到開始投資鋁電行業的時候，6年時間，他積累了幾十億的資金，在前期的鋁電行業投資中，東方希望用的基本都是自有資金。
劉永行還將自己推崇的豐田管理經驗運用到企業管理中，飼料行業建設一個新工廠的標準時間是一年左右，而東方希望的標準時間是3個月。“節下了九個月的時間，這九個月的折舊費、財務費、工資等都省了下來。這樣我們就縮短了虧損的時間，加速了現金流的速度，”他說，“實際上也是變相融資。”投資節省一半，也相當于融資50%。
在包頭鋁電項目第一期工程建設的時候，東方希望用了一年時間，投入25億，建成25萬噸原鋁生產規模并投產，投資和建設周期都是國際通行標準的三分之一。
但是恰恰是穩健的投資策略在關鍵時刻救了東方希望。在2004年東方希望鋁電產業剛投產之日，恰好是國家宏觀調控政策出臺之時，正因為投資用的全是自己的資金，東方希望才避免了資金鏈斷裂的危險。
“我們看似很‘保守’，但這種‘保守’幫助了我們。”劉永行對南方周末記者說。
但在一些觀察者看來，劉永行大舉進入重工業其實異常激進。因為進入一個既需要高投入又受政策制約和存在壟斷者的行業，意味著未來有不可預知的風險。
但劉永行認為，現在做企業不僅僅是財富的積累。“通過大產業，才能把我們的潛能極大地發揮出來。”他說，“幫助團隊成長也是企業的社會責任之一。”
他大部分時間都是以企業為中心，一直處于拼命狀態。在創業初期，為了賣掉雞苗，劉永行曾經沿街叫賣，使得整個家族渡過難關，但是自己幼時受傷的右腿因為使用過度失去根治的可能，甚至有一段時間出現了幻聽，耳朵里總是一片嘰嘰喳喳的小雞叫聲。
這位億萬富翁對企業的迷戀曾經一度讓妻子十分不滿，在《我與永行》日記集中，這位妻子抱怨說，“我聽到工廠產品供不應求就異常難受，巴不得產品賣不出去，我不希望丈夫這樣拼命干事業。”但是后來她的思想又有了轉變，在另一篇文中，她說：“真正追求事業的丈夫是值得妻子尊重的。”
原帖由 西風瘦馬 于 2007-11-25 14:13 發表正好有這么一篇報道與胡編的應和
與其四弟比較起來，劉永行更為穩健一些，其循環經濟的產業鏈，值得思考
不是穩健，而是更激進。
想要進入的領域根本就不是自己能玩的轉的，所謂循環經濟的產業鏈想當然而已。
但有一點兩兄弟是一樣的：放棄了2000年左右低成本迅速在農牧行業擴張的機會~~~~~這樣的機會不會在有。
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