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通過及時生產（JUST IN TIME) 和在生產過程中保證質量的一系列手段，豐田汽車給汽車工業中的質量、可靠性和制造成本等標準帶來了革命性的變化，由此帶來的種種好處使許多制造型企業都爭先恐后地學習并且實施豐田生產系統 (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM), 以增強自身在競爭中的優勢。但令人失望的是，許多企業在努力之后得出了一個悲觀的結論：“豐田生產系統不適合本公司和本行業的實際情況。” 事實果真如此嗎？
　　我在精益生產領域的多年研究以及對幾十個涉及不同工業領域的公司精益實施成敗的調查表明：精益思維對貴公司是適合的! 精益思維遠比我們想象的要靈活，并且在不同程度上給各行各業都能帶來意想不到的好處。下面，我們將就精益思維做一個深入淺出的探討：
　　許多對精益生產是否適用于您公司業務所產生的懷疑起源于“到底什么是精益？”。如果精益只是一套豐田汽車用于供應商管理、整車裝配以及零部件供應的特定工具和技巧，那么如果您的業務與豐田模式不匹配，移植這些工具與技巧無疑是有相當難度的。這里列出了豐田汽車公司的一些基本特性：
　　1.成熟工業，漸進式的產品更替。比如：車型三年一小改，六年一大變；
　　 2. 大批量高速生產，每分鐘一輛車下線是普遍現象；
　　 3. 選裝件有限：雖然整車配置可以有上萬種變化，但是對于每個零部件只有幾種選裝配置（比如不同顏色，不同質地的座椅）；
　　 4. 許多小型零部件，雖然車身結構件和覆蓋件相對較大，但是大多數的零部件都能放在小型的標準化料箱中；
　　 5. 通過分銷商實現最終銷售：根據分銷商的訂單建立生產計劃，如果直接向最終用戶銷售將會增加難度；
　　 6. 均衡的生產計劃：豐田花費了大量的精力來均衡生產計劃，盡量保證在每天的生產計劃中的生產數量和不同車型的混合比達到均衡。這樣能夠保證所需要的零部件庫存維持在一個最優和最低的數量；
　　 7. 具有高度工作積極性和自主權的員工：這在日本幾乎是一個相當普遍的企業文化，在豐田的海外工廠中，豐田通過自身的評估中心來招募適合豐田企業文化的當地員工；
　　 8. 長遠的眼光：豐田不用擔心每個季度的華爾街盈利狀況匯報；
　　對于一個非汽車行業的制造企業來說，如果上述幾大特性不符合您企業的情況，那么實施豐田生產系統是一項不可能完成的任務。比如，豐田使用看板拉動系統和“物料超市”來對生產線旁的零部件進行補充。零部件供應商每隔一至二個小時會對該“物料超市”中的幾千種零件進行補充。所以當您去參加了一個研討會，學習了拉動系統，興沖沖地回到本公司，希望建立一個“物料超市和看板拉動”系統。但是當您花費了相當的金錢與精力后，卻發現無法實現真正的業務運轉，這到底是因為什么呢？
　　·您沒有一個均衡的生產計劃：在物料超市中的庫存水平是直接由貴公司的生產計劃的波動 (FLUCTUATION) 來決定的。您必須保證一個最小的最大庫存量來維持生產的順利進行。但是如果您的生產計劃波動過大，那么所有涉及到的零件的最大庫存也要相應增加，這樣您最后可能會發現自己被淹沒在零部件的海洋之中；
　　· 您的工廠可能有上千種最終產品，由此牽涉到的零部件可能會達到幾萬甚至是十幾萬種。某些用于特殊訂單或季節性訂單的零部件一年甚至只會用上一次，而與此相對應的是，豐田生產系統適用于大批量、少品種的穩定生產情況（比如電腦、家電行業）；
　　· 您的物料部門員工認為物料拉動系統是一種麻煩，不予以采納。
　　那么什么才是正確的答案呢？您可以由此得出結論：精益生產不適合您的情況，并且決定嘗試其他方法，如限制理論、六西格馬理論、電子排序等等，或者您可以退一步問自己：豐田生產系統的真諦到底是什么？怎樣才能適用于我們的情況？我希望您的選擇是后者。如果您意識到精益是一種哲學思想，并且能將豐田的那套工具因地制宜地加以實施的話，您的精益轉化是能獲得成功的。
　　那么我們如何才能成功實施精益轉化呢？
　　其實答案非常簡單。精益生產并非是一套您可以從其他企業照抄過來的一成不變的程序，甚至連豐田生產系統的根本原則您都必須進行這樣或那樣的調整來適應您的具體情況。精益是一種理念，一種思維方式，其根本決定因素還是集中在“通過消除非增值（浪費）活動來縮短生產流程”。其實施過程則因地而異，您必須根據您的業務內容和生產技術來制定出適合您具體情況的解決方案。
　　最終的解決方案仍是“一物流”，豐田至今仍在努力向該方向邁進，但是豐田在很久以前就已經意識到這只是一種理想狀態。實際上，看板拉動系統（某些人將它與豐田生產系統的實質相混淆）只是一種妥協的手段。當一物流在現實中不可行時，退而求其次的是控制原材料和在制品庫存，并將庫存逐步縮小。看板則是一種為達到該目的而建立起來的簡單的目視化管理系統。實際上，有許多方法來控制廠內的物流——用看板控制小包裝零件，大的零件則可以用按燈系統來進行物料填充，通過排序將大的零件或分總成送到生產流水線旁，目視化管理的先進先出緩沖區等等。設計一個精益系統意味著決定什么樣的控制手段或工具適用于什么樣的零件。
　　迄今為止，我們所知對此進行分析的最有力工具是“價值流程圖標”(VALUE STREAM MAPPING)。價值流程圖標起源于豐田開發的一種用來描述物流和信息流的方法。在價值流程圖中，各生產工藝被畫成由箭頭連接的方框，在各個工藝之間有代表在制品庫存的三角框。各種圖標表示不同的物流和信息流，連接信息系統和生產工藝之間的折線表示信息系統正在為該生產工藝進行排序等等。在完成目前狀態的價值流程圖繪制工作以后，您將描繪出一個精益遠景圖(FUTURE LEAN VISION)。在這個過程中，更多的圖標用來表示連續的流程，各種類型的拉動系統，均衡生產以及縮短工裝更換時間。其典型的結果為操作工序縮短，推動系統被由顧客為導向的拉動系統所替代，生產周期被細分為增值時間和非增值時間。
　　　當然，如果不付諸實施，一張規劃得再如何巧妙的圖表也只是廢紙一張。精益遠景圖必須轉化為實施計劃。實施計劃必須包括什么(WHAT)，什么時候（WHEN）和誰來負責（WHO），并且必須在實施過程中設立評審節點。當該計劃付諸實施后，精益遠景圖逐步成為現實。在價值流程圖標的指導下，各個獨立的改善項目（KAIZEN)被賦予了新的意義。比如，大家就會十分明確為什么要實施全員生產性維護系統。這并非是一套可有可無的東西，而是一項非常關鍵的措施。有了全員生產性維護系統，我們能夠提高機器開動率，用來支持低庫存率的物料超市，并且保持我們對客戶的成品供應。
　　在車間現場發生的顯著改進能引發滾雪球效應般的一系列企業文化變革。但是如果想象由于車間平面布置和定置管理上的改進就能自動推進積極的文化改變，顯然是不明智的。根據我領導下的精益聯合咨詢公司 (www.optiprise.com) 的以往項目經驗，我們認為文化的變革要比生產現場的改進難上十倍。兩者都是必須完成并且是相輔相成的。在我們實施的的一個項目中，公司副總裁級的管理層持之以恒地到生產現場聆聽基層的聲音，并對正在進行之中的改進活動加以鼓勵，這無疑是該項目成功的關鍵所在。
　　
　　當別人問我“精益在XX公司是否可行？”之類的問題，我本能的回答是“當然可以”，接著提問者往往會給我種種做不成的理由：我們的生產計劃無法均衡，客戶需求季節性變化太大，我們員工隊伍素質不行，我們的最終產品有幾萬種，我們的需求只是我們供應商業務量的1%，所以他們不肯及時供貨。必須承認，所有這些情況都或多或少地存在，但這些理由更加說明了為什么不能生搬硬套別人成功的經驗，特別是具體操作程序。在此，我想再次強調精益不是一套可以硬性拷貝的工具，而是一種靈活的理念，以及與之相關的一系列可用來幫助您持續改進的強有力工具。您首先必須理解這種理念，再學習使用這套工具，然后構筑您自己的精益系統，價值流程圖標必須成為您工具箱的一部分。組織持續改進研討會以及讓合適的人參與其中也應該成為您工具箱的一部分。學習如何實施精益的最佳手段是身體力行，從一個先導（PILOT）項目開始，使樣板線（Model Line)迅速成功，然后將樣板線推廣至整個生產系統，并且邊干邊學 --- 就象豐田那樣！
　　

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