像經營企業一樣經營員工
穩定人才，文化先行
“希望集團到今年為止已經創業22年，這22年里從無到有，到200多家工廠，從只做飼料業，到進入金融、食品、房地產等領域，發展得比較快，做得也比較穩?，F名列全國500家最大的私營企業第一位和中國飼料工業百強第一位，這是一個大企業的框架。”陳育新董事長向記者介紹道。 華西希望集團1997年9月才組建，是希望集團的四大二級公司之一，集團以“萬千”品牌高檔飼料的生產經營為主導，目前，集團的內江萬千、貴港萬千、舟山希望、保定萬千、漯河萬千、廣安萬千公司，還有華西希望農研所等，都已成為所在地的明星企業和樣板企業。此外，企業還涉足食品業、金融業、建筑業、餐飲業和動物藥業，也取得了不俗的業績。華西希望集團為什么能有這么大的發展？陳育新董事長告訴記者：“這和我們高層管理團隊的穩定密不可分，這是我們的優勢，而且是很大的優勢?！?/FONT> 華西希望集團的高層管理團隊為什么能穩定？最核心的一點是我們有一個好的企業文化——誠實做人、精明做事、勤奮工作、追求美好！因為誠實是做人之本，精明是經商之道，勤奮是一個人的工作態度，美好是我們共同的追求。有了共同的價值觀以后，我們就有更多的凝聚力，管事團隊自然就會穩定。再一個就是我們企業的中高層管理干部現在已經形成一個共識，就是做不好事情只能怪自己。這就能夠給企業內的人才創造一個非常寬松的可以發揮自己才能的環境，在這種環境下人才增長的速度會加快，所以我們積累了很多的人才，也培養了很多人才。但從發展的角度來看，我們最缺的還是人才，即使我們培養了一批人才，我認為一個企業如果不缺人才，也就停止發展了，一切優秀發展的企業都是缺人才的。 我們認為，穩定人才，靠文化先行，利益誘惑為其次，而“管”更次之。
讓遵守制度的人得到鼓勵
華西希望集團用人觀最核心的一點就十二個字：知人善用，大膽放權，強化監督！ 有人曾建議我將“知人善用”的“用”改為“任”字，我說不能改，因為“用”是包括聘用、考察、使用、監督的整個過程，而“任”只是任命，顯然不能體現企業經營人才的系統性。 從不同途徑加入華西希望集團的人，經歷、背景、思想各不相同，怎樣才能識別人才？只有放到合適的崗位上才能識別人才，才能使其發近應有的作用。有兩個原則：一是唯才是用，二是引進和自己培養相結合，但以自己培養為主。為什么要提出以自己培養為主呢？因為自己培養出來的人他認同企業的價值觀，對企業正確的東西他可以去有效的執行，而引進的人必然會有一個價值觀調整問題，這就會給工作帶來影響。 所以我們每年都引進大批的本科生、碩士生，因為有了這樣的基數以后，就可以方便我們以后的人才培養。實際上我們在企業發展過程中就發現了很多優秀人才，而這些人才原來都是不起眼的員工，如制粒工、裝卸工、檢驗員、銷售員等。我認為我們的人才就在身邊，關鍵是能不能發現他們，發現他們的潛質去培養他們，因為對于文化相對比較低的像高中生、中專生，你給他一個工作機會，他會非常珍惜。像我的駕駛員當總經理，前兩個月的時間晚上都要哭，但后來他把這個幾千萬的工廠干得非常好。我們認為，一個人，只要肯干、好學、上進，一旦放到合適的位置上，就能夠很好地發揮，關鍵是領導人要有意識地培訓、培養與考核。 小才大用，基本有用；大才小用，一般無用。小才大用是培養人才的一條有效途徑，大才可以小用，但不能長期小用。這是華西希望集團在實踐中總結出的經驗。 此外，在我們希望集團比較優秀的總經理中，是“外行”壓倒“內行”。為什么？據我觀察，取得成功的“外行”都比較虛心，都感到壓力大，使命感、責任心很強，非常珍惜這難得的發揮、發展機會，工作異常努力。因此，我們在用人時，是否有“外行心態”是我們考慮的一個重要因素。 華西希望集團有一種廉潔保證金制度，即管理干部和著急崗位上的工作人員每月交納一定數額的“廉潔保證金”，到期后如無不廉潔行為，除退還原來的“廉潔保證金”本息外，還加倍予以獎勵；若有不廉潔行為，則按情節輕重扣發“廉潔保證金”直至依法追究其責任。實話這一制度以來，企業中逐漸形成了一種不敢貪、不能貪、不必貪，人人努力做好本職工作，處處為企業著想的良好風氣。 我們認為，企業在經營人才的過程中，只有實行兩條腿走路，才能既充分發揮人才的優勢與潛能，又能加強監督，讓遵守制度的人得到鼓勵，進而企業才有可能做成“百年老店”。
做小事與成大器
近年，我們進了不少研究生，和本科生來比，他們的需求更高一些，我就和他們說，現在你們的待遇比本科生高一點，但不要驕傲，因為本科生以后很有可能超過你們。 在企業實踐中，我們發現，不少新人不能“成大器”的原因不是因為他們不夠聰明，而是因為不能正確處理“做小事”與“成大器”之間的關系。因此在這些新人進入企業的時候，我們都要對他們進行企業文化培訓。比如我們研究所的研究生來了以后，我們研究所的負責人規定不管誰來，首先要打掃衛生，他們認為衛生打掃不好你搞化驗我怎么能放心呢？你要展示自己就從小的事情做起，“一屋不掃，何已掃天下？” 我們告訴這些研究生，眼前待遇固然重要，但工作機會更重要，真正有本事的人都是這樣的。同時告訴他們，“做小事”不是你愿意不愿意的問題，而是成才過程中不可逾越的一個階段。要想“成大器”，還必須在“做小事”并“做好小事”的過程中，逐漸培養“做大事”的能力。 真正有本事的人是會“做小事”的人。實踐告訴我們，不會“做小事”或“做不好小事”的人，很難有大的作為。在華西希望集團，我要求所有的部門經理都不得脫產，都應當成為本部門干事最多、最好的辦事員；所有的總經理至少都要懂營銷，一個月要用一半左右的時間去跑市場，出發點正在這里。 “做小事”是一種做事的方法，更是一種人生的態度。我們有一位總經理，大學畢業后從做一名飼料經銷商開始，認準目標，扎扎實實，埋頭苦干，以后幾乎每三年就上一個大的臺階，現在不過30歲出頭，已經是副總裁了。我們認為，人的層次高低不僅是看你讀了多少書，更重要的是看你做事的能力。在華西希望集團中，只要你能夠撲下身子從小事做起，從做好本職工作開始，在不斷成熟中成長，在不斷成長中成才，既胸懷大志，又腳踏實地，“成大器”則成為自然而然的結果。
用培訓讓員工增值
對企業而言，培訓的目的就是為了讓員工具備一個成功者素養，從而與企業一起邁向成功；對員工而言，培訓是提升個人價值的最佳途徑。 培養一支優秀的團隊，一靠篩選，二靠培訓。過去人們舍得花錢買機器設備，但舍不得花錢培訓員工，“硬件”夠“硬”，“軟件”太“軟”。現在不少飼料企業已經認識到培訓的重要性，但在觀念上仍有誤區。比如，認為培訓就是請外面的專家來上課或到大專院校去學習。 華西希望集團認為，培訓實際上是一個“處處留心皆學問”的過程。如果你是一個有心人，開會、觀察、調研、交談、考核等無一不是一種培訓的形式。在華西希望集團，百分之八十的培訓是崗位培訓、自我培訓和互相培訓。 在崗位培訓中，上級要成為下級的親人、老師和教練：要像親人一樣去教育他，像老師一樣去教育他，像教練一樣去訓練他。我們認為，對于一名具備了基本勞動技能的員工，沒有比崗位培訓效果更好的了。現成的設備讓你操作，實際的業務讓你辦理，旁邊還有領導、師傅，可以一對一請教，比起在課堂枯燥的理論強化，這簡直就是一種最“奢華”的培訓。 自我培訓也很重要，一個想把工作做好的員工，他必須有向師傅、同事和書本學習的強烈愿望，并要把這種愿望滲透到無時不在的學習之中。沒有這一點作基礎，再多的培訓也沒有意義。當然，華西希望集團也盡可能的為員工創造自我培訓的條件。譬如，組織各種形式的技能比武等。 互相培訓是除了崗位培訓和自我培訓之外又一種很好的培訓方式。互相培訓是在相同崗位之間進行。每個公司、每個部門同一崗位上的員工，由于其經歷、專業、年齡、性格等等各不相同，其優缺點自然也各不相同。因此，為了取長補短，互相交流就很重要。 華西希望集團認為，不論知識也罷，技能也罷，都存在著一個“老化”的問題。因此，培訓也是一個周而復始的動態過程。要想成為“百年老店”，建立這樣一種機制是必不可少的基礎工作之一。
把蘊藏在普通員工中的能量激發出來
當前，在飼料企業經營實踐中，很少有把調動普通員工的工作熱情擺上議事日程的，但在華西希望集團，我們明確提出了“要把蘊藏在普通員工中的能量激發出來”。陳育新董事長形象的告訴記者，肌膚好的人不一定就是健康的人，但肌膚不好的人一定是不健康的人。 陳育新董事長告訴記者，我們認為，扎扎實實的基礎工作是企業的真正實力所在，而普通員工的精神狀態正是展現這種實力的一面鏡子。他強調，在華西希望集團，普通員工不僅僅是決策的執行者，他們還是人才的沃土、智慧的源泉、形象的使者和企業的衛士。而要做到這一點，除了用優秀的企業文化和先進的技術進行培訓外，還應當從利益機制的建立入手。 在華西希望集團里，真正實施企業決策的，不是董事長、總裁、總經理，甚至也不是部門經理，而是基層的普通員工，如果不能把蘊藏在普通員工中的能量激發出來，再好的政策也會走樣，實現“行業先鋒”和“百年老店”也就無從談起。
辯證看投入與產出
經營員工就有一個投入與產出的問題，從表面上看，員工的高收入對應的似乎是企業的高成本，員工的低收入似乎也應該對應企業的低成本，但是，華西希望集團在長期的企業經營實踐中發現，企業發展的最佳狀態實際上應該是員工的高收入與企業低成本的統一。即在一個優秀的企業里，收入最高的員工，也應該是成本最低的員工。 價值規律是企業在經營員工過程中必須遵循的原則。員工收入實際上就是勞動力的價格，這個價格也是由價值決定的，高價值理應對應高價格，低價值理應對應低價格。在一個飼料企業里，如果員工的收入始終能夠反映其價值，則這個企業就能夠吸引人才，就會充滿奮發向上的局面，就會充滿生機與活力；反之，這個企業必將因此失去凝聚力和戰斗力。 要實現高收入與低成本的統一，有一個前提條件，那就是優秀企業。越是優秀的企業，兩者之間統一的程度越高，反過來這也是衡量一個企業優秀與否的重要標志。一般而言，優秀的員工、優秀的企業、優秀的產品、優秀的服務總是一致的。他們不相一致的時候，一定是企業某個環節出現了問題；他們相一致的時候，企業也一定會欣欣向榮。 陳育新董事長對記者說，華西希望集團一向認為，對人才的投入是效率最高、成本最低的投資。我們這些年不斷的引進基本素質好、培養前途大的員工，為建設“行業先鋒”和“百年老店”奠定堅實的人才基礎，就是因為我們能辯證的看投入與產出。
新的市場環境，給飼料企業經營員工提出了更高要求
飼料行業的市場環境和前幾年不一樣了，企業普遍感到競爭越來越激烈，利潤越來越低，中小飼料企業的發展空間越來越小。再加上去年的非典和今年的禽流感，都對飼料企業有一些影響，但是我認為長期來看，風浪越大對優秀企業的好處越多，因為風浪來了以后把那些比較差的企業淘汰掉，使得資源可以向優秀企業集中。 在這種市場背景下，飼料企業要想繼續生存乃至生存得更好，就要給自己經營員工設定更高的要求。 對中小飼料企業而言，資源有限，人才是企業最有價值的資本，不要因為眼前的利潤薄了，或者不掙錢了，就削減對員工的支出。我認為這樣的情形下，反而應該增加人才培養方面的支出，因為只有這樣，企業才可能在資源不足的情況下，由于優秀人才的支撐而維系甚發展。 華西希望集團的目標是“行業先鋒”和“百年老店”，新的市場環境下，我們也給自己經營員工設定了更高的要求，這是因為，隨著一批中小飼料企業從市場的退出，我們將迎來一個大發展的時期，而這需要提前儲備人才，把工作做在前面；第二是因為隨著飼料市場的整合，必然伴隨著人才的整合，我們需要解決如何有效的搶先吸納他們的問題。 新的市場環境下，能不能給自己經營員工設定更高的要求，并有效實施，事實上決定了企業在市場整合進程中能走多遠。陳育新董事長最后笑著告訴記者，華西希望集團已為此做好了充分準備。
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