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畜牧人

標題: 幫你做銷售 [打印本頁]

作者: hrdong 時間: 2006-12-20 17:04
標題: 幫你做銷售
[table][tr][td]如何成為銷售冠軍（轉載）[/td][/tr][tr][td][tr][td][/td][/tr][/table]如何成為銷售冠軍

有很多推銷員問我：陳老師，你擁有五項世界銷售記錄，你到底是怎樣成為世界頂尖的推銷員的？事實上，我對每一個推銷員以及每一個公司的建議就是，業績不好，只有一個原因，那就是不夠認真。業績好的公司就是因為它比較認真。（行銷法則十五：凡事只要認真，你的業績就會好起來。）我在美國的時候，在我的老師安東尼.羅賓的機構工作。我每天早上5點半起床，7點半離開住處，8點半到9點有第一場演講，在我演講開始之前我在車上已經演練了我的演講稿。等到我實際去演講的時候，我已經演講了第二次，所以我比較熟練。講完之后，我準備到下一個會場，在車上我又講了第三次，到現場我實際已經講了第四次。拜訪顧客最快的方法當然是用電話。我曾經開車去拜訪顧客，但一天下來，也拜訪不到三位顧客。所以我的經理就說你行銷要成功的話，一定要學會電話行銷。我每天就翻電話簿，從A打到Z。我們公司規定，每天一定要打100個陌生電話，我一開始就偷懶，打了二三十個電話，隨便抄一下卡片，說我已打過。經理問，你今天打了100個電話嗎？拿來給我看看。我說：經理，明天再看吧。——因為我偷懶不夠認真。我的經理連續三年都是安東尼.羅賓機構的第一名講師，所以我感覺他真是比我認真。（行銷法則十六：提高行銷業績的關鍵就是每天你要指定出必須完成的量化目標。）后來我發奮圖強，也開始打100個陌生電話。在安東尼.羅賓機構，我們打電話一定要站著打，因為坐著給顧客打電話影響力也是有限的。所以公司規定每人每天打100個電話，而且一定要站著打。（行銷法則十七：每天要完成100個陌生顧客的拜訪量，并且要站著打電話。）然后晚上在小組開會、研討，等開會結束之后，我們再對鏡子練習3個小時的演講，這樣連續不斷。有人說陳老師尼演講都不用看演講稿，真是很流利啊。事實上都是私下苦練出來的。所以我說，每一份私下的努力，都會有倍增的回收，在公眾面前表現出來。（行銷法則十八：每一份私下努力的結果，都會獲得增值的回報，最終都會在公眾面前表現出來。）當我們看到一棵樹的時候——我們看到蘋果樹，就知道這個人種了蘋果種子。看到香蕉樹呢？肯定是種了香蕉種子。當我們沒有看到任何果實呢？表示之前呢沒有種。所以，假如你發現目前你生活領域中的結果不太滿意，或是沒有看到任何結果，那只告訴了我一件事情，那就是之前你沒有播種。要從銀行提款，就要先存款，沒有存款如何提款。大家都需要有更大成就、更成功的事業、更好的業績，但大部分人的付出都還是不夠的。（行銷法則十九：要想獲得什么，就看你付出的是什么。）我研究過華人首富李嘉誠。有人問李嘉誠到底是怎么成功的，他說很簡單：比別人努力兩倍。而曾是世界首富的西武集團總裁堤義明的秘訣是——比別人努力三倍，比世界上努力的人還要更努力。所以，你要超越他們，你希望自己有多高的成就，你就要努力幾倍。（行銷法則二十：要想超過誰，你就要比他更努力。）很多人說，陳老師，看你穿得非常靚麗，你這衣服都是從哪里買的？告訴你，都是從我自己的服裝店里買的。了解我的人都知道，我開有一家服裝店，代理的品牌是世界頂尖級的，也是最貴的，這種西裝全世界44個國家的總統、元首、王子在穿，表明這種西裝的品質受到世界各國元首的肯定。我又不是從事服裝業，怎么可以代理到全世界頂尖級的男裝？1992年時，我常去美國的比佛利山莊購買衣服，一套都是3000多美金。后來我覺得我的需求量太大，因為我時常演講，要不斷更新服裝。我想，假如我自己開一家這樣的店，那我就可以用批發價來穿這些衣服，那該會多好！所以后來我就尋找怎樣代理這個品牌。1992年我去馬來西亞的吉隆坡演講，講完之后，我想放松一下，就去購物，經過吉隆坡的一個飯店，走進去一看，怎么會有我想代理的那個品牌？吉隆坡的生活水準好像沒有達到這層次呀？我還以為時仿制品，就到店面看了一下，跟美國比佛利山莊賣的一摸一樣。我就好奇地問經理，是誰在吉隆坡開的這家店？他說馬來西亞國王是這個品牌的忠實顧客，這是國王的親戚開的。我就跟那個經理講：“我叫陳安之，我可不可以跟你們的總裁見一面。我想知道總裁大部分時間都在哪里？”“總裁當然都是在總公司，意大利、羅馬。” 我說：“經理，假如你今天能夠幫我和總裁見一面，我愿意飛20個小時到羅馬，只要總裁給5分鐘的機會。”他說，“你這么有誠意？”我說：“絕對是這樣。” 一個月之后，我打電話給經理，我說：我是陳安之，你還記得我嗎？我要取得臺灣區域的代理。他說：你真的想要做代理嗎？我說：經理你別跟我開玩笑，我上個月就跟你明確表達了。他說：那你下個月再打電話來試試看。第二個月我打電話給經理，經理說：哦，你真的確定要代理那個品牌嗎？我說：我講得這么清楚了。第三個月經理還說：你真的確定了嗎？整整打了半年電話，第七個月，我問經理有沒有消息，經理說：總裁同意你在吉隆坡見面，愿意見你5分鐘。總裁真的見了我5分鐘。他問了我幾個問題：你是做什么的？我是作家、演說家。你從事過服裝業嗎？我說沒有。他給了我一個很難看的表情，說：他真的很想代理我們的產品，那就11月2號到羅馬11月2號我坐了20 個小時飛機，早上8點鐘，我站在他總公司的門口。秘書說：對不起，總裁今天沒空。我就在那里等，死賴著簿走。在12點55分，總裁又見我5分鐘，他說：你真的這么有興趣，干脆1月份到我們百老匯的時裝秀來。

1月，我又飛到了意大利，他說：沒空，你真的有興趣請7月份再飛來。我7月又飛來，他說：沒空，你真的有興趣，明年1月再過來，順便到英國的巴士郡，到法國到比佛利到舊金山去看一看。我飛了三年，總裁終于答應要見我1個小時。（行銷法則二十一：凡事只要契而不舍，成功就不是遙不可及的。）在那次見面中，總裁跟他的兒子還有公司4個高層請我吃飯，這面子夠大了。吃飯到30分鐘，總裁跟我說：對不起，我和我的兒子要走了。離開之前，總裁跟資深的業務副總講：讓這個人取得總代理，從今天下午開始訂貨。在我取得這個總代理之前，臺灣有個做名牌的，已經做了25年服裝，他也想取得這個代理權。我完全沒有經理，打敗了一個有25年經驗的。所以顧客不只買產品，他更買你做事認真的態度。我認為，如果一個人很認真、很誠懇，他幾乎可以簽下任何合約。我20歲時對車子特別感興趣，又很喜歡講話，就到一家車行去面試。總經理問我今天為什么要來這里呀？我就跟他講了我的偉大抱負，吹了一番牛。吹完牛之后，他說：好吧，我們看你是一個有為的年輕人，決定錄用你！兩個月之后老板說：Steve，你兩個月沒有賣出兩臺車子，即將被開除。有一天我就預感老板可能要把我炒掉，我就很高興，準備主動辭職。結果到了下午突然來了兩個黑人女士，這個說我們的車不好看，價格太貴了；那個說二手車引擎又不好，把我們的車行批評得一無是處。我說這樣好了，既然你們不喜歡我們車行的車子，那你們到底喜歡什么車子，我開我們車行的示范車帶你們出去買你要的車子，只要你喜歡哪個車型，我坐下來幫你們談判，因為我知道它有多少利潤空間，這樣好不好？（行銷法則二十二：即使顧客不買產品，你依然要為他提供咨詢服務和售前服務。）看了2個小時，那兩個女士回來，說：Steve，我們決定買你的車子！我嚇了一跳，我說：你們不是說我們的車子不太好嗎？她們說：你們的車子真的是不太好，但你的服務是不錯的！（行銷法則二十三：你先為顧客考慮，顧客才為你考慮。）當天我賣了一輛車子，老板看到我，說：恭喜你，你以后會變喬吉拉德的。當老板肯定你，又賺到別人的傭金，顧客這么欣賞你，你那天還好意思辭職呀？于是，第二天早上我又去了，心情好愉快。早上9:00，來了一對夫妻，帶了一個小孩，示范了一個半小時后，這個太太決定向我買車子，她跟經理正在談合同的事情。他的先生跑過來了，說：我們今天早上是要去比5家車行，哪家開價最低，我們就跟他購買，我們是9:30到你的車行，顯然你是第一家，所以我們絕對不可能買你的。但是我太太后來為什么決定向你買呢，是因為她覺得你的服務態度比較好，她說，即使這個車行貴一點點，你賺取這個傭金也是應該的。（行銷法則二十四：顧客往往購買的是你的服務態度。）到了第三天，我真的要辭職了。又來了個飯店的經理，叫伯納，我說：我能為你服務嗎？他說隨便看看，就走來走去。后來，他問我：請問你叫什么？我說我叫Steve啊。你為什么來這里工作啊？我就跟他講，我5歲時就立志要成功，這是我偉大計劃的一部分，講了一堆，講到他感動，直到他說：好吧，Steve，我跟你買一輛車子吧，我說：你不是隨便看看嘛，怎么成了隨便買買了呢？他說：我今天來，真的只是隨便看看而已，可是我看你這么想成功，為了幫助你成功，我跟你買一輛車子好啦。（行銷法則二十五：推銷員推銷自己比推銷產品更重要。）連續三天賣三輛車子，可是我連車子都沒有示范呢。可見，世界上最頂尖的推銷員都知道，他所銷售的產品，不是產品本身，而是他自己，他自己就是產品，顧客在買產品之前，他一定先買這個營銷代表，當他喜歡你，相信你之后，然后才是選擇產品。（行銷法則二十六：只有當顧客真正喜歡你、相信你之后，才會開始購買你的產品。）

來找我。

[[i] 本帖最后由 hrdong 于 2007-1-16 14:38 編輯 [/i]]

作者: 謀易 時間: 2006-12-20 17:11
標題: re:這好象是陳安之的開場白吧?
這好象是陳安之的開場白吧?

作者: hrdong 時間: 2006-12-20 17:20
標題: re:銷售主管"養虎"5招（轉載） ...
銷售主管"養虎"5招（轉載） 
銷售主管"養虎"5招 　　打勝仗要有過硬的隊伍，優秀銷售業績同樣也得靠驍勇善戰的營銷團隊打拼出來。作為銷售主管，你當然想擁有一支所向披靡的虎狼之師，但這是等不來、要不來的，要靠你自己動腦動手去打造，你有高招嗎？本文作者的做法或許會對你有所啟發。 
 　　把一支沒有經過培訓的業務隊伍派往市場就如同把一支沒有受過訓練的軍隊派往戰場一樣，恐怕他們除了成為炮灰之外難以承擔什么重任。但是企業不可能天天把業代關在總部進行培訓，所以很大一部分培訓任務就落在了在一線帶兵打仗的銷售主管或銷售經理身上。那么，銷售主管或銷售經理應該如何對下屬業代進行培訓，使自己所帶的隊伍成為驍勇善戰的虎狼之師呢？我在某企業先后做過區域經理、省級經理和分公司營銷總監，從多年工作實踐中總結出以下幾種培訓業代的方式： 
 　　1.以身作則，在工作中進行培訓。 
 　　銷售主管和銷售經理一般都是從基層做起的，有著豐富的實戰經驗和理論知識，在出差到達業代所負責的市場時，可以和業代進行一對一的溝通培訓，針對業代所提出的問題和困惑進行分析、解答；也可以和業代一起走訪市場、拜訪經銷商，隨時糾正業代言行中的不當之處，親自給業代示范如何和經銷商良好溝通。 
 　　2.利用月底月中銷售例會進行培訓。 
 　　為了便于工作和總結，企業一般都會安排月中、月底銷售例會，對于經常在外出差的業務人員來講，這樣的集中開會機會是很難得的。銷售主管或經理可以利用這種機會抽出時間對業代進行專門培訓。培訓可以采用以下方式進行： 
 　　（1）主管和經理親自進行培訓。 
 　　（2）讓業代輪流當講師對其他業代進行培訓（可以在團隊內指定一名培訓負責人由其具體組織培訓）。這種培訓的好處有：滿足業代的成就感；無形中給業代以壓力和動力，因為要給大家培訓，自己必須先有東西，這樣就會使業代自覺養成學習的好習慣；培養業代的演講能力和現場發揮能力；由于業代所講的內容大多是自己的親身經歷，所以就更具有說服力，更容易讓大家接受。我在做銷售主管和經理時，就經常采用這一方法，收到了很好的效果。 
 　　（3）案例培訓。經理或主管可以在平時收集一些案例（包括正面的和反面的），在培訓時讓業代學習討論。這些案例可以是經理或主管自己親自經歷的，也可以是發生在其他業代身上的。采用案例培訓的最大好處就是說服力強，業代容易接受。 
 　　我在某企業任分公司營銷總監時，公司推出了一種新產品，由于產品屬于中高檔產品，推廣難度相對較大，但是該產品在我所轄的市場有著很好的市場前景。為了推廣該產品我想了不少辦法，但是除了個別市場外大部分市場毫無起色。針對這種情況，我在開銷售例會時，就讓做得好的業務員把自己的成功經驗作為案例對大家進行培訓，并當場對其進行了獎勵；同時我還讓做得不好的業務員作為反面案例給大家講為什么做不好，并當場對其進行了處罰。然后，我把成功的經驗進行推廣并做了強制規定，把失敗的教訓當做反面教材讓大家引以為戒。經過這樣幾次培訓后，大家齊心協力，該產品的銷量迅速走到了其他分公司的前面。 
 　　（4）問題培訓。每次例會時，業代都會提出各種各樣的問題，經理或主管可以就這些問題組織大家集中討論，這樣往往會集思廣益，有這些問題的業代可以受到啟發找到好的解決方法，其他業代今后在遇到類似問題時也知道該如何處理了。 
 　　（5）游戲培訓。如果只是采用課堂式培訓，往往容易使大家疲倦和注意力分散，致使培訓效果打折扣。針對這一情況，我在做銷售主管和經理時經常采用游戲式的培訓方法。根據需要讓部分業務員充當經銷商、經銷商的合作伙伴、經銷商的員工、二批商、零售商等角色，然后讓其他業務員和他們“打交道”。在游戲活動中，業務員們把自己平常遇到的情況融入到角色中，表演得活靈活現，大家在一片笑聲中學會了很多銷售技巧。 
 　　比如：大家都知道鋪貨的重要性，但是許多業務員在實際工作中往往不得要領。有一次開銷售例會時，我就讓大家把在鋪貨中可能出現的各種情況設置了不同的場景，并讓業務員扮演各種角色，讓有經驗的業務員“現場”處理遇到的各種情況。雖然在游戲中有的業務員的表演讓大家哄堂大笑，但是我很快發現在后來的工作中許多業務員能夠很熟練地運用各種鋪貨技巧了。 
 　　3.利用網絡培訓。 
 　　雖說利用例會的機會對業代進行培訓能夠取得很好的效果，但是業務人員大部分時間在外面出差，集中在一起的機會很少。銷售主管有沒有辦法可以對分散在各地的業代進行異地培訓呢？有，可以借助網絡，發達的網絡使培訓可以跨越地域空間且經濟實惠。雖然業務代表不可能每人都有電腦，但是現在就是在縣城甚至在鄉鎮上到處都可以找到網吧，這就為培訓跨越地域空間提供了很好的條件。 
 　　我做銷售主管和經理時，就要求所有業代都必須學會上網，都要有自己的QQ號并告知團隊中的所有人，同時建立公共郵箱，團隊中的所有人都可以進入。這樣我和其他團隊成員就可以把自己找到的好的培訓和學習資料發到公共郵箱中，供大家學習、交流、參考。如果大家需要在一起溝通交流的時間較長，就提前約好同時進入QQ“群聊”。 
 　　4.組織現場培訓。 
 　　在實際的培訓工作中，銷售主管或經理可以組織業代到運作好的市場或有代表性問題的市場針對市場問題進行有效培訓，這樣往往可以收到事半功倍的效果。 
 　　5.一本書計劃。 
 　　有的業代喜歡學習書本知識，有的不太喜歡學習書本知識，如何使他們都學習書本知識，并且使一人所學的東西成為大家的東西呢？我做銷售經理時啟動了“一本書計劃”，規定每位業代每月都必須讀一本書或雜志，在月底開銷售例會時把自己本月所學書本或雜志的主要內容和對營銷人員有用的部分講給其他業代聽，相互交流、相互學習，共同進步、共同成長。

作者: hrdong 時間: 2006-12-20 18:10
標題: re:感動營銷（轉載）　感動...
感動營銷（轉載）　 感動營銷寫文章要求以情動人，能留傳千古的文字都是情蘊深藏的。想來也是，這世間萬象看似紛繁，到末了都只陷入一個“情”字。大凡有大成就的事業或個人，仔細端詳都能看著“情”的脈絡。 什么是品牌？八斗之才們寫了很多論著，我看也不過一個“情”字！因為有“情”而后才有“牌”。“牌”是什么？在人心中的感覺、印象而矣！ 
 前陣子看了本《蒙牛內幕》，雖然滿紙委屈，但有一點還是讓我印象深刻，蒙牛成在哪？不是它的策劃、不是它的產品，而是牛根生的“情”商！“情”用到最佳也是商器！而且是最利的商器！ 
 道理其實也淺顯，這世間的主宰是人，所有的幻象都因人而生，物質的、精神的莫不如是。而主宰人的是什么？“情”也！有“情”才能廣大、才能久遠。 
 老子說：大音希聲，大象無形。營銷是什么？還不是做人的工作，所以當然也得以“情”入手！寫書的和讀書的都糾纏于營銷的“形”，沒有去關注營銷的“神”，所以得到的也不是老子所說的“大象”。 
 筆者前幾天參加一次終端經理的經驗交流會，聽了一些案例，由是得出以上感慨。原來營銷是可以用“感動”來做的！ 
 案例一： 
 以下一個汕頭終端經理的講述：“第一次去**衛生站林醫師處，我奉上名片，說明來意，他立刻就說：‘你們這些藥都很一般，其他廠家也都有，要什么藥品我會去公司拿，我還很忙，如果沒什么事，你就先回去吧。’就這樣碰到個軟釘子，我不甘心，在接下來的拜訪中，我帶上小禮品，進去之后，我看到很多病人，于是我就坐在一旁等他忙完，在他看完最后一個病人時，已經是下午六點多了，看到我坐了三個多小時，林醫師有點不好意思，于是坐下來，和我說：你來就好，以后不要買東西了。就這樣，我們聊開了。在聊天中，我捕捉到一個很重要的信息，他有個兒子今年高考，這一點我牢記在心中，接下來每次拜訪時，我的重點都放在他兒子上，總會問他兒子的情況怎么樣？營養跟得上嗎？情緒穩不穩定？現在模擬考試考得怎么樣？林醫師很高興，每次都聊得他戀戀不舍才把我放回來。六月二十七日晚8點鐘，全國高考出分數，林醫師第一個打電話告訴我說：他兒子考了585分，與我共分享這個消息。我也很高興的告訴他，林哥，謝謝你，這是你給我的最好消息”。 
 “井都第四門診阿嫂每天都很忙，確實也是，每天100多號病人，但是有一次，這一切都改變了，5月的天氣很怪，總是下雨，那一天，我冒著大雨，開摩托車到她處，特意買了20元荔枝，一進門，阿嫂一愣，這么大雨你怎么來了？快進來。一進去，我發現病人也不多，就在這時正好他們的孩子吵著要媽媽買點荔枝給他帶到學校去吃，我去得正是時候，趕緊把荔枝遞給她，阿嫂高興極了，以后每次去都不管有多忙一定會請我到樓上坐。” 
 這個終端經理最后總結道：“銷售工作是一個很細致也很系統的工作．它需要我們有投入意識．投入我們的時間服務客戶，投入我們真誠的心去感動我們的客戶。” 
 案例二： 
 以下是四川一個終端經理的講述：“第一次我去某衛生院見楊院長，我簡單的介紹了自己并把名片給了他，并沒有說我想把品種做進他們的醫院。邊吃飯的時候我慢慢的觀察這個楊院長有些什么愛好，知道了他很愛他的小兒子。 
 第二天中午我直接上他家去找他了，因為上班時間去的話肯定效果不好，我當時并沒有買什么禮品，只拿了一份訂貨單。因為我估計第一次上門拜訪肯定也不怎么會定貨，畢竟我和他還不是很熟悉。果然第一去他沒有定貨，但是他還是很客氣，而且我認識了他們家的小男孩，很調皮，很喜歡玩模型玩具車，這起碼也是一種收獲。 
 我決定第三天再去，這次我花了100多塊錢給楊院長的兒子買了一個玩具車。這次我是晚上去的，他們家的人很熱情的接待了我，特別是他們家的小孩老叫我阿姨阿姨的，很喜歡我給他買的玩具車。楊院長看到他的兒子這么高興，就主動說把你定貨單給我看看，當時就定了差不多1000元的貨，我拿到訂貨單一看，天啊，這相當與我好幾家藥店的銷量。當時我就真的好高興。 
 還有一家衛生院，第一次去也被趕了出來，第二天再去，態度比昨天好多了，下班時，他叫我把定貨單給他看看，叫我改天再去。我知道他又在敷衍我。心想既然你叫我改天那我就改天吧。過了三天，我準備又去，但是這次我怕他覺得我不尊重他，就先給他打電話，哪知道一打電話，他電話停機了。停機了那我就自己去吧，他不在就算了。心里就這樣想著想著突然我靈機一動，這不正是一個好機會嗎？我為什么不先給他交電話費呢？想到這里，我毫不猶豫的跑到移動公司去幫他交了100塊的電話費，接著我就馬上給他打電話，我說王院長，你不叫我改天找你嗎？我剛剛給你打電話你電話停機了，你工作很忙，為了不給你的工作帶來不便，所以我給你交了100的電話費，我想請問您你今天有時間嗎？我能找你嗎？王院長一聽，可能是有點感動吧，就說你來吧來吧，我在辦公室等你，你給我的訂貨單不知道誰拿去了，你重新再拿一份給我看看。當時我就去了，那天他定了3000多元的產品。” 
 話很糙，但兩個人都提到一個詞：感動。這兩個都是剛下市場幾個月的業務員，連產品知識還沒背熟，也不懂什么“有效溝通”之術，但他們不約而同懂得了以情動人，并因此獲得了豐厚的回報。所以這世間還是情義無價，因為所有的“術”都難免有機巧的成份在內，戰術也好、溝通術也罷，讓人一聽憑生出幾分警惕，三國劉玄德以情成業，曹孟德以術制敵，非戰之長短，性情使然也！ 
 所以“功夫在詩外”，廣東商界有句俚語：身前捧柱香，身后背個筐。意思是敬人在先而后才能賺得盤滿缽滿。營銷是術，但感動是情，以情為術故天下莫能與之爭！ 
 我自己做了近十年的銷售，成天研究“術”，把自己弄得身心疲憊，今日得聞初學者之“術”，猶如醍醐貫頂，禁不住要行文公告同行，一笑。

作者: hrdong 時間: 2006-12-20 18:24
標題: re:如何在中小企業實施績效考核（轉載） ...
如何在中小企業實施績效考核（轉載） 如何在中小企業實施績效考核績效考核作為現代人力資源管理體系中最重要的環節之一，一直是人力資源管理工作者最為關注的。一些中小企業在花費了大量的人力、財力，或聘請職業經理人，或在外部咨詢機構的幫助下設計好公司的績效考核體系。但是一季度、半年、一年實行下來，各部主管投入了大量精力進行考核，但突然發現------考核無效或根本無法進行考核！不但無法激勵員工提升自己的績效，還弄的雞飛狗跳，最后草草收場。年終獎金還是老板“論功行賞”！包一個紅包了事。 
 那么中小企業如何進行績效考核？如何才能形成績效的正面的考核循環？提升員工和企業的效益。以筆者在企業中8年的工作經歷，期間4年多的時間在做人力資源經理和做深入企業的人力資源的管理顧問經驗，深入接觸過各行業（IT、機械制造、紡織印染、電子產品、房產建筑等）的企業不下50家，期間自行設計和參與設計了幾十家的企業的績效管理體系的建設，現將具體發現的問題和經驗總結如下： 
 中小企業績效考核體系目前的現狀和存在的問題： 
 1、追求時髦 
 現今各種管理理論盛行，各大學的專家、學者，企業中半路出家的培訓講師，要么拿國外前沿流行的BSC（平衡記分卡）、KPI（關鍵績效指標）考核法等；要么自行創造一套諸如“H氏考核法”的方法（因為沒有這些方法就顯示不出專業性）。然后各企業的老總在總裁研修班培訓課上聽的如醉如癡，覺得確實很好。請專家設計好拿回去實行，最后往往因為水土不服，考核不了了之。 
 2、追求一步到位 
 患有此類病癥的企業往往帶有強烈的完美注意傾向，認為要考核就要考的全面，因此設置考核指標時什么業績指標、管理指標、周邊指標啊羅列了一大堆，考核一個崗位需要十多個甚至二十多個指標，數據提供包括了財務部、辦公室、人力資源部、銷售部、市場部等，試問如果要收集這些指標的考核內容，各部門要花費多少時間！要浪費多少精力！而且信息的提供的真實、準確性還值得懷疑。結果到考核時因為數據收集不上來或不全，草草收場。 
 3、評價方法過于復雜 
 現在在管理界（理論和實踐）有一種的現象，就是將簡單的問題復雜化，對績效考核也是如此。對中小企業考核而言莫過于實施“360度績效考核”了，什么對一個崗位的考核要上級、下級、平級、客戶四五個人考核進行評價，以為這樣可以做到最大的公平，實際上最大的公平就是不公平（平均主義）。這么多人考核一個人考到最后把人都“烤焦”了！ 
 4、管理者不知如何設定考核指標、評分方法 
 很多時候考核體系設計好以后，因為大部分管理者沒有進行過考核的經驗也沒有學習過如何進行績效考核，對考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在對下屬考核時要么指標過于追求量化（比如對銷售人員的考核）；要么指標的評分方法模糊（對后勤人員），實在不好判斷的只好打4分。績效考核時安慰分甚至成為一些管理者籠絡員工的工具。 
 5、用績效考核代替日常管理（過分依賴） 
 員工的考核指標下達后，一部分管理者認為既然都有考核了，那么員工自然會按照考核的內容要求自覺努力工作，從而放松甚至放棄了對下屬日常工作和行為的指導、監督。然后到考核時才發現員工這項工作沒做到位，那項任務沒完成，最后考核時只好手下留情，分數馬虎打一下過得去了事。 
 有效設計實施中小企業績效考核體系的步驟： 
 1、較明確的組織架構和崗位職責 
 中小企業發展到一定階段以后（參考數據：一般貿易型企業10人以上了，產值300萬以上；生產型企業人數50人以上，產值500萬以上），要梳理出較為明確的組織結構，同時明確各部門、崗位的工作職責。不是說再小的企業就不需要組織結構和崗位職責，而是當老總覺得員工相互扯皮現象增多，效率降低，一個人管不過來時，就需要相對明確的組織結構和崗位職責。設計好一個人做什么事將是設計考核指標的基礎。當然，組織結構和崗位職責的梳理要隨著企業的發展規模不斷進行完善，是一個動態的過程。 
 2、考核指標要盡量“精” 
 考核指標的設定一方面來自于崗位的工作職責，另一方面來自于公司的整體工作任務。我的意見是：指標設定既要有過程指標、也要有結果指標，這二項總分設定為100分，對工作的態度和能力的考核采用另外加減分的方法（優秀的事跡、改善建議加分；配合度不佳，推脫責任減分）。總的考核指標一般不要超過6個，對當月實在不能確定的任務可以用上級臨時交代的任務描述，但分數不能超過20分。 
 3、考核人考核要“準” 
 “準”：一方面指的是考核的方法要準，考核的評分方法在設計月度考核指標時就要設定明確，有些是采用比值法，有些項目就要采用否決法（沒通過就零分），憑個人主觀打分的比率應少于20分；另一方面指的是收集的考核信息的要準，考核指標的信息應該在半小時內能準確收集到。準確與否是考核有效的關鍵。當然管理者的一聽、二看、三感覺也非常重要，畢竟在工作中的了解最為真實、貼切。 
 4、考核結果使用要“快” 
 一旦考核結果經雙方確定后，考核成績當月就要體現在員工的浮動薪酬中，同時上級對考核人的考核面談要讓下屬體會到您對考核結果的關注。同時考核成績半年、一年的匯總可以和員工培訓、晉升、年終獎金掛鉤起來。最大程度去激勵員工創造更好的工作業績。 
 5、對考核流程的過程要監督指導 
 前文有提到，績效考核有時會變成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去監督就會產生腐敗！”尤其在考核實行初期，人力資源部門要對職能部門的考核起到指導、支持、監督的作用，在績效考核的各關鍵環節中，人力資源部門要對考核方法和指標的設定起指導作用，對考核的信息進行審核，對考核的結果要監督。這樣才能使考核形成正面的PDCA循環，幫助員工發現不足，提出改進意見，最終提升工作業績的作用。　　 
 最后，我認為績效管理實施的效果好壞體現的是企業的一種精神。“管事靠計劃，管人憑考核”，管理做到最后就只有二個字：賞與罰。而賞與罰效果的好壞取決于一線管理者的管理技巧和領導力.

作者: hrdong 時間: 2006-12-20 18:33
標題: re:不管做什么事情都要至深至廣
不管做什么事情都要至深至廣

作者: hrdong 時間: 2006-12-21 11:04
標題: re:銷售人，如何留住你的心 ——有關...
銷售人，如何留住你的心

[size=14px]不管做什么事情都要至深至廣[/size]

——有關營銷人員“跳槽”問題的思考
作者：柏明頓人力資源管理咨詢有限公司總經理、首席顧問胡八一
來源：柏明頓人力資源管理咨詢 [url=http://www.pmt.net.cn/]http://www.pmt.net.cn/[/url]

老板們的困惑——留不住營銷人員的心
許多企業都面臨著同樣的困惑：營銷人員頻繁跳槽。這一問題輕者導致銷售業務波動、客戶不滿，重則導致企業機密泄露，客戶、人才、核心技術等重要資源流失。少數企業甚至因此而導致大面積市場丟失與呆帳、壞帳，把企業逼向崩潰的邊緣。此外，企業中還普遍存在營銷人員“身在曹營心在漢”的現象：利用職務、工作之便頻頻炒單、吃差價、挖企業墻腳。不少老板因為以上種種問題而被折磨得苦不堪言。那么造成這些問題的根源何在？又如何去解決？以下是本人多年營銷管理與顧問工作中所得出一些結論和思考，希望對問題涉及的各方都能有所啟示，并能引發進一步的思考與行動。

原因分析
本人通過多年來與應聘、離職人員的溝通交流得知，導致營銷人員頻繁跳槽或“心不在焉”的原因有以下幾個方面
第一，企業方面的原因。
1、管理者缺乏“人力資源市場”概念，在確定薪酬時只注重企業內部比較與“平衡”，沒有進行跨企業、跨行業的橫向分析比較。在這種情況下，如果所定的薪酬偏低于人力資源市場的“通行”價格，就會導致人員的流失，特別是那些已在企業中得到一定的實踐鍛煉與提升，“身價”已經提高的營銷“老手”就更容易流失。
2、缺乏有效的激勵機制，營銷人員的業績得不到公正的評價，付出與獲得不相符。也有些企業營銷人員的底薪偏低，甚至沒有底薪，營銷人員缺乏安全感與歸屬感。如果企業把營銷人員當作是“在企業辦公的經銷商”，那么營銷人員必然會以自身收益最大化作為行動準則，發生跳槽、炒單之類的現象也就不足為怪了。
3、企業沒能營出一種“留人”的人文環境，福利、生活、工作條件差；因為少數營銷人員的品德問題而全盤否定了整個營銷隊伍，對營銷人員普遍持不信任的態度。因為這一原因而導致營銷人員跳槽、產生逆反心理的企業也不少。這一現象在私營企業比較普遍。
4、企業缺乏對營銷人員的職業規劃與從業引導，從而使營銷人員看不到自身在企業的發展前景，或者不能專一、安心地從事營銷工作，總是幻想找到更精彩的世界。
5、企業缺乏有效的培訓與人才儲備機制，滿足不了營銷人員的求知欲與上進心。并且，在企業需要用人時又無人可用，只得臨時高價“購買”流動性很大的外來人員。
6、企業缺乏戰略規劃與文化建設，營銷人員看不到企業的前景，也沒能形成具有強大號召力與凝聚力的核心理念與共有價值觀。很多中小企業都存在這一問題。
第二、營銷人員自身的原因。
1、從業態度不端正，過份追求短期利益，誰給的錢多就為誰“打工”，一年吃掉幾年的飯，不知愛惜自已名聲、前途與個人品牌。甚至還有極少數營銷人員為了錢可以置道德與法律于不顧，發生諸如攜款潛逃之類的惡性事件。
2、對自我“估價”過高，不知井外有天、山外有山，總是覺得自已“屈才”。
3、沒能認真衡量眼前利益與個人長遠發展的關系，輕率離開有難得的培訓鍛煉機會的企業或穩定、熟悉的職位去謀求暫時的高薪、高職位。
4、對自已定位不準，總想另立山頭做老板。由于營銷人員總是在與“錢”與“老板”打道，容易產生心理不平衡。這一原因在營銷人員離職中所占的比例相當高。一個合格的營銷人員和一個稱職的貿易公司老板是兩種不同類型的人才，而很多營銷人員就是不明白這一點，非要碰得頭破血流才死心。
第三、社會方面的原因。
1、社會缺乏一個對營銷人員的評價與約束機制，沒有形成一種能獲得企業和營銷人員共同認可并愿意自覺遵守的“職業營銷人”行為準則。一個普遍的事實是，企業在對新入職營銷人員進行從業背景調查時，經常得不到友好的合作。這樣就導致營銷人員可以毫不顧忌地掩蓋頻繁跳槽的歷史，在離職時也不必太多考慮“善后事宜”、想走就走，不必考慮在跳槽、離職時留給原企業的是“美名”還是“臭名”。此外，經濟領域執法力度也有待加強。
2、企業為了自身的眼前利益，在人力資源上進行惡性競爭，哄抬營銷人員價格，這也是導致營銷人員不能安心現有工作，頻繁跳槽的重要誘因。
3、營銷人員是一類“通用性”很高的人員，因而很容易實現跨行業的流動，這一職業特征也是導致營銷人員流動率普遍高于企業其他人員的重要原因之一。

如何留住營銷人員的心？
解鈴還需系鈴人，既然導致營銷人員“花心”的原因是多方面的，那么解決問題也須由涉及的各方共同做出反思與努力。

首先，作為企業一方，應作出以下努力：
1、樹立人力資源市場觀念，向營銷人員提供有吸引力的薪酬，不要一味地憑主觀意愿訂薪酬，或者過份地強調企業內部的“平衡”。如其日后參與產品市場的惡性競爭，倒不如早日參與人力資源市場的競爭，利用人才優勢構筑競爭壁壘，回避產品市場的惡性競爭。
2、確定營銷人員薪酬中底薪與活工資的合理比例，要讓營銷人員有安全感和歸屬感，在解決好“留人”問題的基礎上還要通過合理的考評激勵機制充分調動營銷人員的積極性。
3、注重企業的戰略規劃，要讓營銷人員看到企業遠大的志向、目標與美好的前景，吸引營銷人員主動犧牲個人短期利益、與企業同患難、共發展。
4、注重企業文化建設，塑造出寬松的人文環境，要用制度管理人、監督人，而不要“以人疑人”；要鼓勵營銷人員創新和主動承擔責任，改變“不得有過”的管理思想為“不得無功”的進取理念。總而言之，要造就出一種適合進取型營銷人員生存、成長的人文氛圍。
5、實施營銷人員的職業生涯規劃和人才儲備制度，不斷為營銷人員設置更高的奮斗目標。建議對營銷人員實行職稱制，如助理營銷員、營銷員、助理營銷工程師、營銷工程師、高級營銷工程師等；讓有發展前景的營銷人員在個人成就、經濟收入方面都能有更高的奮斗目標，永遠不要讓優秀的營銷人員感到在本企業“已干到了頭”。
6、加強培訓工作，滿足營銷人員的求知欲與上進心，并以此吸引并留住優秀的營銷人員。營銷工作由于工作性質所決定，一般都要求人員年輕、有知識、精力充沛。因此，適合從事營銷工作的人員大都具有較強的求知欲與上進心，而針對性的培訓則能很好地滿足營銷人員的這一需要，從而可以起到對營銷團隊的穩定作用。既使是營銷以外的人員，如果能讓他們感到在企業可以不斷地學到很多東西，那么即使其它條件（如薪水）差一點，他們也是愿意長期留在企業的。再者，企業如果平時不注重培訓和人才儲備，在用人時就會感到無人可用，就被迫臨時去高價“購買”。而高價“買來”的人才往往雙方都缺乏了解，一般都缺乏對企業的認同感與歸屬感，稍不留意他們又會以更高價格“賣掉”自己，或者因為適應不良癥而被迫離開企業。而企業自己培養、逐步提升上來的人員一般對企業都具有較高的認同感、歸屬感與良好適應性，一般都不忍心為了蠅頭小利或小小的不順心就離開企業、落一個“忘恩負義 ”之名。因此建議企業在工作負荷、人員編制、培訓費用等方面都要重視培訓與人才儲備。
7、加強對營銷人員的職業道德教育，要讓營銷人員懂得：名聲是職業營銷人“個人品牌”的重要組成部分，是營銷人在職業領域不斷邁向更高境界的重要資本。因此營銷人要象“老板”愛惜自己的資本一樣地愛惜自己的“個人品牌”，否則將無法在營銷領域立足。而頻繁跳槽將會對營銷人的個人品牌造成極大損害。
8、再者，要幫助那些一心想做老板的營銷員對自己進行準確定位，要通過分析讓他們判斷自己是更適合做一個“老板”還是更適合做一個職業營銷人。如果營銷人員放棄他所駕輕就熟的職業而去從事一個并沒有把握的新職業（老板），意味著巨大的風險與高額的機會成本。
9、不要永遠把優秀的營銷人員放在“打工仔”的位置，要通過員工持股計劃、利潤轉股、期權、贈股、折價配股、分公司參股等形式轉變優秀的營銷人員的身份。如果你想長期做大老板，就必須要讓你的優秀員工做“小老板”。
其次，作為營銷人員一方，也應作以下思考和配合：
1、要樹立良好的職業道德，不要頻繁跳槽把生命和精力過多地浪費在重復適應、重復熟悉等方面，否則，你將一事無成。其次，要懂得愛惜自己的名聲與個人品牌，不要貪圖一時之利，而斷送自己的錦繡前程。沒有哪一家公司會毫不顧慮地重用頻繁跳槽的人，哪怕你的能耐再大。
2、要經常對自己進行反省、剖析，不要盲目“改行”去做老板。在你真的很想做老板的時候，除了要分析自己的能力、特長、個性與所擁有的社會資源外，還要考慮做老板的風險與辛苦：首先，做老板意味著把畢生的時間和精力都奉獻給了一個企業，為了它，你不得不放棄很多愛好與歡樂，做許多你所不擅長或不愿做的事，盡管如此，仍然有可能因某些意外或你所不能控制的客觀原因而傾家蕩產；其次，做老板的雖然記在自己名下的財富不少，但個人用掉的卻不多，畢竟大部分還會用以發展企業。而做職業營銷人，只要你善待自己的個人品牌，卻幾乎永遠不會“破產”，風險和壓力要遠遠小于做老板。

第三、需要社會有關方面做出一些努力。
1、要推行一種能促進營銷人員健康發展的職業規范，并要通過廣泛宣傳轉變為營銷人員的一種自覺行動，在這方面恐怕需要有關專業協會多做些工作。
2、企業之間要相互配合，對離職人員作出公正評價，并為新聘用公司提供錄用參考，把不安份守已，為了蠅頭小利就出賣自己頻繁跳槽的“花心”份子拒之門外。
3、要根據中國目前的經濟水平、消費水平，企業的規模、實力、及承受能力合理確定營銷人力的“價格”；不要盲目哄搶，過份抬高營銷人員“身價”，否則容易滋生營銷人員的過份優越感而不安心工作、導致人力資源市場的惡性競爭，并最終也使“營銷人”的整體形象受到損害。
為了讓營銷人安心工作、不再“花心”，最后再次希望各方都能進行更深一步的思考和行動。

[[i] 本帖最后由 hrdong 于 2007-1-8 13:35 編輯 [/i]]

作者: hrdong 時間: 2006-12-22 09:00
標題: re:老板眼中的男女部屬--太過分了!...
老板眼中的男女部屬--太過分了! 
 
看到男下屬的桌上擺放著全家福的照片，老板心想：hmm……他一定是個顧家、負責的好男人。 
看到女下屬的桌上擺放著全家福的照片，老板心想：事業對她來說不會是最重要的，看來不用寄望她會全心全意為公司打拼了。 
 
看到男下屬雜亂的桌面，老板心想：他真的是很努力，很用功；看，連收拾桌面的時間都沒有。 
看到女下屬雜亂的桌面，老板心想：原來她這么亂，組織能力一定不行。 
 
看到男下屬在跟同事說話，老板心想：他一定是在討論最近的project，真是積極。 
看到女下屬在跟同事說話，老板心想：哼，又在說人是非道長短女人就是長舌，唉，天性，天性。 
　　 
看到男下屬不在他的位子，老板心想：他一定是去見客戶了。 
看到女下屬不在她的位子，老板心想：她一定是去shopping了。 
 
　　看到男下屬派發結婚請帖，老板心想：他從此就會更有責任感。給他個大紅包當作是花紅鼓勵一下吧。 
　　看到女下屬派發結婚請帖，老板心想：她不久就懷孕，就會經常請假去檢查身體，很快就要拿兩個月產假，最后就會辭職在家看孩子。嘩，損失慘重，那紅包就不用包太大了。 
 
　　看到男下屬有了孩子，老板心想：負擔加重，應該加他的薪水了。看到女下屬有了孩子，老板心想：她一定會用到公司的各種生育待遇，公司的負擔就要加重了。 
 
　　看到男下屬提早下班，老板心想：跟客戶應酬，真是疲于奔命，該提醒他別忽略了家庭。看到女下屬提早下班，老板心想：又是趕著去帶孩子，女人永遠是孩子老公排第一。 
 
　　看到男下屬找到更好的工作而離去，老板心想：懂得把握良機，果然是人才，可惜公司留不住他。看到女下屬找到更好的工作而離去，老板心想：女人就是靠不住。

作者: hrdong 時間: 2006-12-22 13:10
標題: re:一位大師帶領幾位徒弟參禪悟道。 ...
一位大師帶領幾位徒弟參禪悟道。 
 
徒弟說：“師傅，我們聽說您會很多法術，能不能讓我們見識一下。” 
 
師傅說：“好吧，我就給你們露一手‘移法大師’吧，我把對面那座山移過來。”說著，師傅開始打坐。 
 
一個時辰過去了，對面的山仍在對面。徒弟們說：“師傅，山怎么不過來呀？” 
 
師傅不慌不忙地說：“既然山不過來，那么我就過去。”說著站起來，走到對面的山上。 
 
又一日，大師帶領徒弟外出，被一條河擋住了去路。 
 
師傅問：“這河上沒有橋，我們怎么過去呢？” 
 
有弟子說：“我們趟水而過。”師傅搖頭。 
 
有弟子說：“我們回去吧。”師傅仍搖頭。 
 
眾弟子不解，請教大師。 
 
大師說：“趟水而過，衣衫必濕，水深則有性命之憂，不足取；轉身而回，雖能保平安，但目的未達，也不足取。最好的辦法是順著河邊走，總會找到小橋的。” 
 
“山不過來我就過去”和“沒有橋就順著河走”揭示了同一個道理：做一件事情，當我們用一種方法難以奏效時，不妨換一種思維方式，換一種角度。 
 
正如在大海上行船一樣，也許我們無法改變風的方向，但我們可以改變帆的方向。一意孤行是成功的大敵，靈活多變才是成功的捷徑。 
我們不可能每天都有一個好運氣,但我們可以改變自己心情.

作者: hrdong 時間: 2006-12-22 14:32
標題: re:漁夫的誓言有這么一個故事。...
漁夫的誓言 
 
有這么一個故事。 
古時候有個漁夫，是出海打魚的好手。可他卻有一個不好的習慣，就是愛立誓言，即使誓言不符合實際，八頭牛也拉不回頭，將錯就錯。 
 
這年春天，聽說市面上墨魚的價格很高，于是便立下誓言：這次出海只捕撈墨魚。但這一次漁汛所遇到的全是螃蟹，他只能空手而歸。回到岸上后，他才得知現在市面上螃蟹的價格最高。漁夫后悔不已，發誓下一次出海一定要只打螃蟹。 
 
第二次出海，他把注意力全放到螃蟹上，可這一次遇到的卻全是墨魚。不用說，他又只能空手而歸了。晚上，漁夫抱著饑餓難忍的肚皮，躺在床上十分懊悔。于是，他又發誓，下次出海，無論是遇到螃蟹，還是遇到墨魚，他都要捕撈。 
 
第三次出海后，漁夫嚴格按照自己的誓言去捕撈，可這一次墨魚和螃蟹都沒有見到，見到的只是一些馬鮫魚。于是，漁夫再一次空手而歸…… 
 
漁夫沒趕得上第四次出海，他在自己的誓言中饑寒交迫地死去。 
 
這當然只是一個故事而已。 
 
世上沒有如此愚蠢的漁夫，但是卻有這樣愚蠢至極的誓言。 
 
有個孩子挺聰明，平時成績也不錯，他父母就一廂情愿地發誓，孩子將來一定要考上一流大學，非清華、北大不讀。結果，孩子壓力越來越大，臨近高考，引發嚴重的神經衰弱癥，連續幾個月，每天睡不到4小時。成績如何，可想而知。 
 許多時候，目標與現實之間，往往具有一定的距離，我們必須學會隨時去調整。無論如何，人不應該為不切實際的誓言和愿望而活著。

作者: tears 時間: 2006-12-22 15:54
標題: re:真好\謝謝樓主的分享[em17]
真好\ 
謝謝樓主的分享<img src="leadbbsfile/UBBicon/em17.GIF" align=absmiddle border=0>

作者: hrdong 時間: 2006-12-22 18:00
標題: re:一個優秀的公司，其管理政策總能夠嚴格...
一個優秀的公司，其管理政策總能夠嚴格地延續，其原因何在？科學家們為探求其原因，精心設計并進行了如下試驗…… 
 
　　試驗準備： 
 
　　準備一個大籠子，在籠子頂部安裝噴淋裝置，在籠子的一端懸掛一只香蕉，再安放一架梯子通向香蕉，然后在籠子的另一端放進四只猩猩。 
 
　　試驗階段一 
 
　　猩猩甲第一個發現香蕉，它開始向香蕉走去，當它的手觸摸到梯子時，試驗操作人員立刻把籠子頂端的噴淋裝置打開，籠子內頓時下起了“傾盆大雨”，猩猩甲立即收回雙手遮住腦袋，其余三只也匆忙用雙手遮雨，等沒有猩猩觸摸梯子時，噴淋裝置關閉。 
 
　　“雨過天晴”，猩猩甲又開始準備爬梯子去夠香蕉，當它的手再次觸摸到梯子時，又開啟噴淋裝置，眾猩猩又慌忙用雙手遮雨，等沒有猩猩碰梯子時，噴淋關閉。 
 
　　猩猩甲似乎領悟到被雨淋和香蕉之間的模糊關系，終于放棄取得香蕉的念頭，開始返回籠子的另外一端。 
 
　　過了一段時間，猩猩乙準備試一試，它走到梯子跟前，當手碰到梯子時，噴淋開啟，大家慌忙避雨，猩猩乙放棄拿香蕉的念頭，匆忙逃回到籠子的另一端，此時關閉噴淋裝置。 
 
　　又過了一陣兒，猩猩丙準備試試它的運氣，當他向梯子走去的時候，另外三只猩猩擔心地望著它的背影，尤其是猩猩甲和猩猩乙，當然，猩猩丙也不能逃過厄運，它在瓢潑大雨中狼狽地逃回到伙伴當中。 
 
　　饑餓折磨著猩猩，猩猩丁雖然看到了三只猩猩的遭遇，但仍舊懷著一點兒僥幸向梯子走去，它也許在想：“我去拿可能不會象那三個倒霉蛋那樣點兒背吧？”，當它快要碰到梯子時，試驗操作人員正準備打開噴淋裝置，沒想到另外三只猩猩飛快地沖上去把猩猩丁拖了回來，然后一頓暴打，把可憐的猩猩丁僅存的一點兒信心也從肚子里打了出來。 
 
　　現在，四只猩猩老老實實地待在籠子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望著香蕉。 
 
　　試驗階段二 
 
　　試驗人員把猩猩甲放出來，然后放進猩猩戊，這只新來的猩猩看到了香蕉， 
 
　　高高興興地向梯子走去，結果被猩猩乙、丙、丁拖回來一頓猛捶，它對挨揍的原因不大明白，所以在攢足了勁兒后，又向梯子走去，它想吃那只香蕉，同樣的結果，三只猩猩又把它教訓了一頓，雖然還是不明白為什么挨揍，但它現在明白了那只香蕉是不能去拿的。 
 
　　試驗人員又把猩猩乙放出來，再放進猩猩己，在動物本能的驅使下，猩猩己準備去拿香蕉，當手快要碰到梯子時，另外三只猩猩迅速地把它拎了回來，然后一頓暴打，猩猩丙和猩猩丁知道它們為什么要揍這只猩猩，然而，猩猩戊卻不太明白它為什么要揍猩猩己，但是它覺得它必須得揍它，因為當初別的猩猩也這么揍過它，揍猩猩己肯定有它的道理。 
 
　　現在猩猩己也老實了，試驗人員把猩猩丙和猩猩丁也相繼放出來，換進新的猩猩，不言自明的是，它們也被拳打腳踢地上了幾“課”。 
 
　　等四位“元老”都被換走之后，結果這四只新的猩猩還是一樣，老老實實地待在籠子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望著香蕉。 
 
　　試驗結論：一個公司的政策的延續性和它的團隊精神密不可分。

作者: hrdong 時間: 2006-12-23 09:21
標題: re:
<table border=0 cellspacing=0 cellpadding=3><TR><TD>讓生命化蛹為蝶 一個小孩，相貌丑陋，說話口吃，而且因為疾病導致左臉局部麻痹，嘴角畸形，講話時嘴巴總是歪向一邊，還有一只耳朵失聰。 為了矯正自己的口吃，這孩子模仿古代一位有名的演說家，嘴里含著小石子說話。看著嘴巴和舌頭被石子磨爛的兒子，母親心疼地抱著他流著淚說：“不要練了，媽媽一輩子陪著你。”懂事的他替媽媽擦著眼淚說：“媽媽，書上說，每一只漂亮的蝴蝶，都是自己沖破束縛它的繭之后才變成的。我要做一只美麗的蝴蝶。” 后來，他能流利地講話了。因為他的勤奮和善良，他中學畢業時，不僅取得了優異成績，還獲得了良好的人緣。 1993年10月，他參加全國總理大選。他的對手居心叵測地利用電視廣告夸張他的臉部缺陷，然后寫上這樣的廣告詞：你要這樣的人來當你的總理嗎？但是，這種極不道德的、帶有人格侮辱的攻擊招致大部分選民的憤怒和譴責。他的成長經歷被人們知道后，贏得了選民極大的嶼和尊敬。他說的：我要帶領國家和人民成為一只美麗的蝴蝶的競選口號，使他以高票當選為總理，并在1997年再次獲勝，連任總理，人們親切地稱他是蝴蝶總理。他就是加拿大第一位連任兩屆總理讓.克雷蒂安。 是的，有些東西我們無法改變，比如低微的門第，丑陋的相貌，痛苦的遭遇。這些都是我們生命中的繭。但有些東西則人人都可以選擇，比如自尊、自信、毅力、勇氣，它們是幫助我們穿破命運之繭、由蛹化蝶的生命之劍。</TD></TR></table>

作者: hrdong 時間: 2006-12-23 11:34
標題: re:請您也吻我一下好嗎這是女友講...
請您也吻我一下好嗎 這是女友講給我的一個故事。 故事是真實的，那時女友還在南方一所著名的大學中文系讀書，授課的老師中有一位五十出頭的風度翩翩的男教授。教授不僅著作等身學淵博，而且談吐幽默風趣，經常走到學生們中間和他們談古說今縱論文事，成為班里女學子們心中的偶像，許多女生甚至于主動接近他，希望得到他的提攜和指點。 女友也是其中一個。一天，她約了兩位要好的女同學一塊兒去教授家請教幾個問題。穿過一條林陰小路，來到了教授居住的一座靜謐小院，她們在那青磚灰墻的一幢小樓前停下了腳步。女友伸出手來下欲敲門，卻發現門是虛掩的，于是她輕輕地推開，結果看到了令她目瞪口呆的一幕。 教授正在屋內，擁吻著一個女孩子。而那個女孩子是他的學生。 看到她們的意外出現，教授的手像觸電一樣一下子猛然松開，垂落，臉色霎時變得慘白。 雙方就這么站著，也許僅僅只有幾秒鐘的時間，卻像漫漫的一個世紀，空氣死一樣沉寂，聽得見彼此猛烈的心跳和呼吸。“我當時的確很震驚，真的，你說我該怎么辦？”講到這里，女友抬起頭來問我。“裝做沒看見迅速走掉？報告領導或告訴他的愛人，讓他受到懲罰甚至身敗名裂？這些念頭在我腦海中迅速一閃而過。教授不是這種人，他也許只是一時糊涂。”還沒等我回答，女友又開始說道，語氣緩慢，像是努力回憶當時的情形，“教授有一個他所深愛也深愛著他的妻子，他的妻子在同城的另一所高校任教，他們有一個活潑可愛的即將畢業的女兒，這是一個幸福而完美的家庭。他們的家庭和教授本人潔身自律的品質在校內一直有著良好的口碑。” 僅僅是幾秒鐘的猶豫和停頓后，女友坦然地走了進去，站在教授面前，一臉笑容地說道：“教授，我們老師您的學生，您可不能偏心喲，您也吻我一下好嗎”教授馬上清醒過來。人輕輕地擁抱并吻了她的額頭。那一刻，她看見教授眼里有濕潤的東西閃亮。 另兩位女同學也馬上會意過來。走到教授身邊提出了相同的請求，教授一一應允了她們。“事情的經過就是這樣。”女友的表情顯得輕松愉快，“一晃這么多年過去了，教授依然擁有一個美好的家庭和良好的口碑，他更加勤奮地研究和著述，并取得了極為豐碩的成果。我畢業那年，他曾寄給我一張賀卡，上面只有一句話：我永遠感激你的善良和智慧，是你拯救了我。” “許多事情就是這樣奇妙，挽救或毀滅一顆靈魂，常常就是看似簡單的那么幾句話。”女友最后說道。

作者: hrdong 時間: 2006-12-23 15:09
標題: re:從前，某個國家的森林內，喂著一只兩頭鳥。...
從前，某個國家的森林內，喂著一只兩頭鳥。名叫“共命”。這鳥的兩個頭“相依為命”。遇事向來兩個“頭”都會討論一番，才會采取一致的行動，比如到哪里去找食物，在哪兒筑巢棲息等。 
 
　　有一天，一個“頭”不知為何對另一個“頭”發生了很大誤會，造成誰也不理誰的仇視局面。 
 
　　其中有一個“頭”，想盡辦法和好，希望還和從前一樣快樂地相處。另一個“頭”則睬也不睬，根本沒有要和好的意思。 
 
　　如今，這兩個“頭”為了食物開始爭執，那善良的“頭”建議多吃健康的食物，以增進體力；但另一個“頭”則堅持吃“毒草”，以便毒死對方才可消除心中怒氣!和談無法繼續，于是只有各吃各的。最后，那只兩頭鳥終因吃了過多的有毒的食物而死去了。 
 
　　在一間公司內，每個組織之間的關系就好像是個大家庭，成員中的兄弟姐妹，應該和和氣氣，團結一致。若發生什么不愉快的事，大家應開誠布公地解決，不應將他人視為“敵人”，想盡辦法敵視他。因為大家都在同一間公司內服務，一旦某個組織潰不成軍時，其他組織也將深受其害。 
 
　　親密是介于組織、主管和員工之間的一條看不見的線。有了親密感，才會有信任、犧牲和忠貞。

作者: hrdong 時間: 2006-12-24 10:38
標題: re:在十七世紀，丹麥和瑞典發生戰爭，一場激烈...
在十七世紀，丹麥和瑞典發生戰爭，一場激烈的戰役下來，丹麥打了勝仗，一個丹麥士兵坐下來，正準備取出壺中的水解渴，突然聽到哀啍的聲音，原來在不遠處躺著一個受了重傷的瑞典人，正雙眼看著他的水壺。 
　　「你的需要比我大。」丹麥士兵走過去，將水壺送到傷者的口中，但是瑞典人竟然伸出長茅刺向他，幸好偏了一邊，只傷到他的手臂。 
　　「嗨！你竟然如此回報我。」丹麥士兵說：「我原來要整壺水給你喝，現在只能給你一半了。」 
　　這件事后來被國王知道了，特別召見這個丹麥士兵，問他為什么不把那個忘恩負義的家伙殺掉？他輕松的回答：「我不想殺受傷的人。」 
　　 
　　這個故事看到人性的一面，在別人忘恩負義之后，仍有饒恕的心，這是第二次的饒恕，也是一種更偉大的情操。

作者: 無敵獸醫 時間: 2006-12-24 12:58
標題: re:[em17] 支持又學東西了
<img src="leadbbsfile/UBBicon/em17.GIF" align=absmiddle border=0> 支持又學東西了

作者: hrdong 時間: 2006-12-24 13:09
標題: re:一夜與一生　不要吝嗇自己的真誠...
一夜與一生 
 
　不要吝嗇自己的真誠，盡你所能幫助每一位需要幫助的朋友，這樣不僅使你快樂，有時還可能因此改變你的一生。 
 
　　很多年前，在一個風雨交加的晚上，一對老年夫婦到一家旅店投宿。服務臺一位年輕人熱情的接待了他們：“很抱歉，由于舉辦大型會議，我們這幾天的房間全滿了，而且附近幾家飯店都是一樣。” 
 
　　老年夫婦滿臉的遺憾，只好轉地身向外走。這時，青年服務員又攔住了他們：“太太、先生，如果你們不嫌棄，可以在我的房間暫睡一晚，因為在這樣的夜晚投宿無門是多么糟糕，而我又恰好加班。” 
 
　　沒有別的辦法，老年夫婦一邊道謝，一邊接受了。 
 
　　第二天早上，老年夫婦再次感謝了青年人，并把房錢遞給他。青年人拒絕了：“不，先生。我只是把自己的房間借給你住，這不屬于；營業范疇。”準備離開時，老先生對青年人說：“好樣的，或許有一天，我會為你建一所旅店。”青年人笑了笑，并沒有意。 
 
　　幾年之后，青年人忽然收到了老先生的信，請他到曼哈頓一趟。青年人在曼哈頓一幢豪華建筑物前又見到了老先生，老先生指著身后的建筑物說：“還記得我說過的話嗎？這就是我為你修建的飯店。” 
 
　　不久，這個青年人就真成了這家飯店的總經理，他做夢也沒有想到，自己不經意的一夜真誠竟換來了一生的回報。

作者: hrdong 時間: 2006-12-25 11:09
標題: re:有一個人有一天晚上碰到一個神仙，這個神仙...
有一個人有一天晚上碰到一個神仙，這個神仙告訴他說，有大事要發生在他身上了，他會有機會得到很大的財富，在社會上獲得卓越的地位、并且娶到一個漂亮的妻子。這個人終其一生都在等待這個奇異的承諾，可是什么事也沒發生。這個人窮困地度過了他的一生，最后孤獨地老死了。當他上西天，他又看見了那個神仙，他對神仙說：'你說過要給我財富、很高的社會地位和漂亮的妻子，我等了一輩子，卻什么也沒有。' 
 
　　神仙回答他：'我沒說過那種話。我只承諾過要給你機會得到財富、一個受人尊重的社會地位和一個漂亮的妻子，可是你讓這些從你身邊溜走了。'這個人迷惑了，他說：'我不明白你的意思。'神仙回答道：'你記得你曾經有一次想到一個好點子，可是你沒有行動，因為你怕失敗而不敢去嘗試。'這個人點點頭。 
 
　　神仙繼續說：'因為你沒有去行動，這個點子幾年以后被給了另外一個人，那個人一點也不害怕地去做了，你可能記得那個人，他就是后來變成全國最有錢的那個人。還有，你應該還記得，有一次發生了大地震，城里大半的房子部毀了，好幾千人被困在倒塌的房子里，你有機會去幫忙拯救那些存活的人，可是你怕小偷會趁你不在家的時候，到你家里去打劫偷東西，你以這作為籍口，故意忽視那些需要你幫助的人，而只是守著自己的房子。'這個人不好意思地點點頭。 
 
　　神仙說：'那是你去拯救幾百個人的好機會，而那個機會可以使你在城里得到多大的尊崇和榮耀啊！' 
 
　　'還有，'神仙繼續說'你記不記得有一個頭發烏黑的漂亮女子，你曾經非常強烈地被她吸引，你從來不曾這么喜歡過一個女人，之后也沒有再碰到過像她這么好的女人。可是你想她不可能會喜歡你，更不可能會答應跟你結婚，你因為害怕被拒絕，就讓她從你身旁溜走了。'這個人又點點頭，可是這次他流下了眼淚。 
 
　　神仙說：'我的朋友啊：就是她！她本來該是你的妻子，你們會有好幾個漂亮的小孩，而且跟她在一起，你的人生將會有許許多多的快樂。' 
 
　　我們每天身邊都會圍繞著很多的機會，包括愛的機會。可是我們經常像故事里的那個人一樣，總是因為害怕而停止了腳步，結果機會就溜走了。"

作者: hrdong 時間: 2006-12-25 13:59
標題: re:如果你把六只蜜蜂和同樣多只蒼蠅裝進一個玻...
如果你把六只蜜蜂和同樣多只蒼蠅裝進一個玻璃瓶中，然后將瓶子平放，讓瓶底朝著窗戶，會發生什么情況？ 你會看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它們力竭倒斃或餓死；而蒼蠅則會在不到兩分鐘之內，穿過另一端的瓶頸逃逸一空--事實上，正是由于蜜蜂對光亮的喜愛，由于它們的智力，蜜蜂才滅亡了。 蜜蜂以為，囚室的出口必然在光線最明亮的地方；它們不停地重復著這種合乎邏輯的行動。對蜜蜂來說，玻璃是一種超自然的神秘之物，它們在自然界中從沒遇到過這種突然不可穿透的大氣層；而它們的智力越高，這種奇怪的障礙就越顯得無法接受和不可理解。 那些愚蠢的蒼蠅則對事物的邏輯毫不留意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結果誤打誤撞地碰上了好運氣；這些頭腦簡單者總是在智者消亡的地方順利得救。因此，蒼蠅得以最終發現那個正中下懷的出口，并因此獲得自由和新生。 上面所講的故事并非寓言，而是美國密執安大學教授卡爾•韋克轉述的一個絕妙的實驗。韋克是一個著名的組織行為學者，著有《組織的社會心理學》等書。 韋克總結到："這件事說明，實驗、堅持不懈、試錯、冒險、即興發揮、最佳途徑、迂回前進、混亂、刻板和隨機應變，所有這些都有助于應付變化。" 他進一步說："我從大企業中所認識到的最重要的事情，就是當每人都遵循規則時，創造力便會窒息。"這里的規則也就是瓶中蜜蜂所堅守的"邏輯"，而堅守的結局是死亡。已有不止一家大企業到IDEO取經。它們迫切想知道，怎樣才能使自己變得更富活力、更有創造性？ 這樣的問題之所以急迫，是因為管理模糊性、管理不確定性、管理變革，業已成為當今企業面臨的頭號任務。不確定性已經并將長期成為折磨企業的一種"慢性疾病"：比如，許多公司已停止印發組織結構圖了，因為它幾乎剛剛出來就會變得過時。在高科技企業，人人都知道，哪怕只預測幾個月后的技術趨勢都是一件浪費時間的徒勞之舉。如果你對混沌理論有一點點認識的話，你會懂得世界既不可知，也不可預測。過去的企業好像一條悠哉游哉的豪華游輪，而現在的企業則好像波浪滔天的大海里的一只獨木舟。 但這樣說也不是要鼓勵我們對世界的悲觀看法。韋克的觀點是，對付不確定性的辦法，是在瞬變時刻賦予事物以合理性，就像上述實驗中的蒼蠅一樣。這意味著，面對趨于復雜的世界，如果你想使之成理（sensemaking），就必須擁有隨機性的智慧而不是教條式的智慧，如本刊2001年9月號社論《走向"測不準"的管理中》所述的布拉多印第安人，他們通過炙烤鹿骨來決定狩獵的走向，如此方可稱為真正的智慧。 為什么這樣講？由于狩獵是布拉多印第安人千百次進行的一項活動，他們得以積累豐富的有關獵物、追蹤、天氣和地形的經驗。通常情況下，他們會依靠狩獵隊伍中經驗豐富的獵手的知識和智力進行判斷；然而在外界環境的變數加大或遭遇其他特殊情況時，布拉多印第安人便會把經驗擱置一旁，轉而求助于非邏輯性的"魔法"。從現代的理性人的觀念來看，這樣做簡直荒唐可笑，但布拉多印第安人的魔法卻帶來了一些超出經驗的新事物，使狩獵最終得以成功。魔法為其固定的狩獵模式引入了一個隨機的變數，狩獵的戰術因此不會墨守成規，避免了由于一味遵從經驗而可能造成的無效追逐，這也就是我們常說的"因以往的成功經驗而導致的失敗"。智者如蜜蜂往往正是因經驗而陷入死地。 企業生存的環境可能突然從正常狀態變得不可預期、不可想象、不可理解，企業中的"蜜蜂"們隨時會撞上無法理喻的"玻璃之墻"。領導者的工作就是賦予這種變化以合理性，并找出帶領企業走出危機的辦法。組織（organize）的本意是穩定自身的直接環境，從混亂中理出秩序；但在一個經常變化的世界里，混亂的行動也比有序的停滯好得多。

作者: hrdong 時間: 2006-12-25 14:56
標題: re:多數人都知道80/20法則，這是意大利經...
多數人都知道80/20法則，這是意大利經濟學家帕雷圖所提出的理論。前20%最有價值的客戶，貢獻80%的利潤。阿姆斯特朗決定專注最重要的比賽，因為這些比賽會帶來最大的效益。我們得到一個簡單有力的教訓：做對的事，比你做多少事重要得多，這條法則同樣適用職業生涯。

作者: hrdong 時間: 2006-12-27 14:09
標題: re:從圍棋博弈看企業經營作者：佚...
從圍棋博弈看企業經營 
作者：佚名文章來源：中國市場營銷網點擊數：31 更新時間：2006-10-11 9:57:29 　　圍棋博弈與企業在市場競爭中的拼殺有很多有趣的相似之處，可謂事理相通。讓我們借助宏基企業文化中的若干經營思想來看一看，在企業成長的過程中，需要遵從哪些"棋理"。 
　　圍棋理論與思想對企業經營有很多有益的啟發。將圍棋的道理運用于企業，不僅可作為策略思考的依據，同樣有助于內部的溝通和共識的形成。因為，可以用圍棋比喻來說明一些難于理解、難于解釋的道理。許多決策者總認為擬定策略是領導人的任務，下屬只要聽從決定、照做就好，至于決策形成的原因與過程并不重要，這就有些偏激了，因為環境是在不斷變化的。為了讓員工可以有效地執行決策，以及在遭遇變化時可以隨機應變，就必須有明確的原則，讓大家不僅知其然，而且知其所以然，這樣應變起來才不至于走板。 
 
站穩腳跟、蓄勢待發 
 
　　在圍棋理論里有一句術語，"金角銀邊草肚皮"。意思是說，占角最容易，而且用子最少；占邊次之；占領中間最難，而且用子最多。因此，圍棋對弈通常是由角開始，繼而是邊，然后才逐步發展到中間的廣闊天地。企業創業初期，由于資源有限，最好先從小范圍（適當范圍）的利基市場做起，以較少的資源占有適當的地盤，站穩腳跟，才比較容易生存。然后，再伺機進入大市場，進行全面地較量。如果上來就想在大市場里快速崛起，很容易被大市場里的強大競爭對手包圍，陷入苦戰而導致失敗。 
　　我們的企業和外國的跨國企業短兵相接，無論是從資金實力上、營業規模上，還是管理水平上、服務質量上，我們的企業均很難與之全面直接抗衡。如果全線展開競爭，在哪一點上都無法形成競爭優勢，注定難于取勝。要想在競爭中取勝，應綜合考慮地區、產品、顧客等因素，集中有限的資源在局部地區形成比較優勢甚至絕對優勢。首先取得局部競爭的勝利，建立起穩固的根據地，形成利基市場，以此壯大自己的實力，再向外擴張，擴大版圖，直至取得全面的、最終的勝利。 
　　在《西楚霸王》一書里有句名言：創建事業初期，貴在蓄勢；能蓄勢，才可以待機。有兩個關鍵因素攸關創業的成敗：一個是勢，也就是發展的大方向；另一個是策略與速度。對創業者而言，如果所經營的行業是大勢所趨，就必須有信心地往前走，順勢而為，并且積蓄力量。然而，如果方向正確，但是速度調配不適當，走得太快，消耗體力太多，便可能堅持不到最后的勝利；太慢，又容易錯過機會。所以，必須衡量企業的能力，有策略地持續前進，蓄勢待機、遇機不過也就是俗話說的，先生存，后發展。 
　　宏基看中了微處理機的發展方向，但在1976年創業時是先從代理貿易入手，先幫助別人開發微處理機產品，與此同時積累資金與技術實力。待時機成熟后，才開發出自己的產品，并且生產制造（這已經是1981年的事了）。然后才是自創品牌，進行國際行銷。 
 
戰略布局、長遠打算 
 
　　在圍棋對弈開始，固然要占角；然而卻不可忽視邊和腹地，要兼顧全局，為長遠攻防布下戰略棋子。否則，等你站穩角，邊和廣大腹地已經成為別人的囊中之物了。企業發展亦如此。在小市場起步時，要看到大市場。不可一葉障目，不見森林。 
　　宏基創業第二年，即與人合辦了美國公司，協助進貨；也為日后進入美國市場打下了基礎。早期宏基代理元器件業務大發橫財，卻并不忘開發微處理機產品。自創品牌是宏基的目標，但限于初期財力不足，他們先幫助別人開發產品；與此同時，積累經驗，開發自己的產品。在企業發展過程中，宏基以容忍與欣賞的哲學觀點，通過分散式的授權管理培養人才。這些戰略棋招都為日后的發展打下了堅實的基礎。 
　　宏基也曾經出現過由于戰略準備不充分而失利的情況。宏基在1986年提出了"龍騰國際"十年規劃，開始大量引進"空降部隊"，并且大舉進行海外收購工作。由于自身國際化人才準備不充分，只好沿用原來的經營班子。由于語言、文化背景、思維方式、生活方式的不同，企業文化有很大的差異，宏基企業文化由于缺少橋梁而無法有效地傳遞過去，是宏基"龍騰國際"計劃初期失利的重要原因之一。 
 
擺脫困境 
 
　　高手下棋，當出現困境時，會把棋子下在既能解圍、又能進攻，同時還能配合整體布局的點上。棋力不夠時，只考慮到自己解困，而讓對手占了先機，那自己就被動了。企業陷入困境時，如果僅考慮圖活，是不夠的。因為，如果光是救急，往往當危機解除時，也已經元氣大傷，失卻先機和優勢。因此，解困的方法，不僅只是救難，還要兼顧長遠的發展和整體的布局，要采取積極進取的招，而不是消極被動的招。 
　　宏基出現第三次危機時，他們就沒有單純從救急的角度去關閉Altos和康點，也不是僅從裁員、壓縮庫存、降低費用入手，而是從企業生產轉型，停產 Altos原產品、量產ACEP~產品入手，改變整個集團的產銷模式、組織模式與股權模式，發展出具有前瞻性的三大策略。不僅救了急，也為宏基邁入新紀元打下了堅實的基礎。 
　　從投資報酬率的角度來看，Altos并購案導致宏基損失慘重，不可不說是個失敗的案子。但是，從日后的發展看，卻是"失之東隅、收之桑榆"。因為，它除了讓宏基的美國事業更具規模之外，更重要的是，宏基為了化解此一危機，創造出了分散管理架構，包括經營模式的改變（速食店產銷模式）、組織結構的改變（主從架構）、經營理念的改變（全球品牌、結合地緣、當地股權過半）。日后宏基的發展與作為，也驗證了這一變革的前瞻性與可操作性。 
　　這就好比下棋被對手將了一軍，被逼著走下一步棋，可能會產生兩種結果：一種是錯棋，全盤皆輸；一種是奇招，全盤皆活。宏基的改造工程，就是富有眼光、險中求勝的奇招，使宏基不僅絕處逢生，而且更加壯大、輝煌。 
 
掌握先機 
 
　　在圍棋里，先機意味著優勢。因此，高手下棋非常重視先機，甚至在對手威脅到你的某一塊棋時，在不至于一步致死的情況下，會首先搶占另一個先機，回頭再來救援這塊棋。從大局出發，有時為先機甚至會放棄這塊棋，進行有利于自己的轉換。因為從全局而言，這一先機更有意義，掌握先機就是掌握戰局的主動性。企業也是如此，要不斷掌握先機，先入為主，比別人快一步。現在的競爭是快吃慢、大吃小、強吃弱。但光快不穩還不行，要既快又穩，才能邁上一個臺階，還站得住，不掉下來。光大不強也不行，要既大又強；大是有內涵的大，具體表現為大而強健，而不是大而虛弱。當你后進入一個產品市場的時候，通常付出的努力要大得多。 
　　宏基1976年創業選中微處理機市場，從事硬件研發；微軟1975年創業，看中微處理機市場，從事軟件研發，都是善于把握先機的典型事例。宏基 1980年放棄天龍中文電腦，轉而推出天龍中文終端機；1984年，為了IBM兼容機，放棄電子所開發的BIOS，而花5000萬新臺幣取得DEI CCP／MDOS的授權，也都是搶占先機的好招，贏得了時間，也就贏得了效益。 
 
持久戰 
 
　　在圍棋里，經常會看到在攻擊對方時，發展自己的勢力，構造自己的領地。因為當時你并不能一下子致對方于死地，也并不是要一下子致對方于死地。然而，當你借助攻防，充分發展了自己而對方疲于活命以后，你也就穩操勝券了，也許這樣你所獲得的利益比吃掉它更大。 
　　企業要想辦成持久的企業、百年老店，就要有長遠打算；避免目光短淺、避免短期行為。"圍棋有攻防、人生有進退"。不為一時的成與敗所困擾，勝不驕、敗不餒。宏基經歷了長達15年的自創品牌與國際行銷，其中有很多輝煌和榮耀，也經歷了許多次危機，終于成為全球第七大電腦品牌，在拉丁美洲、波斯灣地區、東南亞、中東地區的市場占有率皆為第一。現在又在為成為世界家喻戶曉的品牌而奮斗。 
 
果斷棄子 
 
　　如果一塊棋很難存活，固然要舍棄。然而即使能存活，但很辛苦，同時在自己求活的過程中會成全對方，也要放棄。因為對方正是要在使你痛苦求活、不忍放棄的過程中，取得最大的收益。因此，企業在某些時候是要做出一些犧牲的，要及時放棄某些投資，避免愈陷愈深。但是，在某些時候，這片子不多，求活也很辛苦，由于與其它棋子相關，也要拼命相救。這里面就是要考驗你的觀察力、判斷力，以及你的心態。該放的時候能不能痛下決心地放棄（能不能放得下），該救的時候能不能果斷地拼命救出。 
　　有所為有所不為，還是一個取舍的問題。人的精力是有限的，不可能什么都做，有得必有失，有取就有舍。企業也是如此，不可能什么都做。取舍是要有標準的，不是盲目地取舍。而標準是要值得推敲的，不是快速變動的。宏基有個"平民文化"。在發燒音響設備項目上，雖可賺錢，但不符合宏基這個文化的精神，就放棄了；后來選擇了符合其文化精神的大眾化"影音光碟機"。我們時常聽許多企業主講，有錢就要賺，其結果是就個項而言是賺了錢；就整體而言，失卻了特質，最終失卻了賺錢的機會。當然，并不是說發燒音響不能做，如果是走高價位市場的廠商，當然可以毫不遲疑地選擇這一項目。 
 
借勢使力 
 
　　下圍棋通常會借助已有的勢力，往有利于自己發展的方向引導局勢，會收到事半功倍的效果。如果忽視了已有的勢力，孤身投入到一個陌生的戰場，往往會受到對方強烈地攻擊，而自己卻借不上已有的勢力，勢必危機重重。企業資源是有限的，投入到相關的領域，可借助原有的力量來支持新事業。同樣的資源，可獲得更大的效益。如果投入到毫不相干的領域，不僅缺乏相應的經驗、技術、市場和人才，而且無法利用原有的力量，只能事倍功半；甚至由于跨度過大，精力不夠、顧及不過來而導致失敗。因此，企業多元化時要審慎，許多企業在蓬勃快速發展時，正是在多元化上栽了跟斗。巨人集團就是在多元化時出了問題，涉足面過廣、資金太分散而倒閉的典型例子。 
　　智能集團也是一個生動的例子。經過了四年的艱苦創業，智能公司終于在1992年底被國家批準改造為股份公司，成為自動識別技術領域的領導企業。資產規模一下子由500多萬擴充到了近億元。然而，在接下來不到兩年的時間里，公司投資興建了由兩棟六層樓構成的智能科技園，并涉足房地產業務。公司還投資建了一條家用空調生產線，然而從生產出第一批產品后就處于斷續生產的狀況。又拖了不到一年的時間，該項目就徹底失敗了，損失巨大；對整個集團的經營帶來了嚴重的影響。另外，公司還與歐洲合作搞充電式電動工具，結果是不到半年時間也就匆匆收場了。還有一些其它的投資不太大的項目。而在主業上卻只投了很少的一點，錯過了產業化發展的大好時機。這些項目之間的關聯性太低，甚至沒有關聯，企業資源太過分散無法共享、也無法互相支持，失敗也就不足為怪了。 
　　圍棋博弈的理論與思想，對企業在市場競爭中的拼殺有很大的參考價值和重要的指導意義。企業從業人員，特別是企業的經營管理人員既要善于從中學習體會這種"運籌帷幄、決勝千里"的博大胸懷與氣魄，更要學會取與舍、進與退的辯證關系，把握住方向、策略與速度，牢牢掌握戰場的主動權。

作者: hrdong 時間: 2006-12-28 13:36
標題: re:李嘉誠：企業失敗半數因為貪婪李嘉誠的...
李嘉誠：企業失敗半數因為貪婪 
李嘉誠的經營理念中，有“知止”兩個字。他說：“經營企業，‘知止’兩個字最重要。全世界很多企業之所以失敗，最少一半都是因為貪婪。” 
 
　　水滿了？ 
 
　　我們每個人都有這樣的經驗，就是在把土、沙子或米一類的東西裝進容器時，可以高出容器的外沿，凸起小山狀的尖頂，用數理的概念，就是可以在10升的容器里，裝上十一二升的東西。但是，無論你用什么樣的容器裝水，都無法讓水高出容器的邊沿，因為水滿則溢。所以孔子贊賞水的智慧說：“盈不求概，似度。”意思是水遇滿則止，并不貪多務得，有如君子的講究分寸，處事有度。 
 
　　《荀子•宥坐》中有這樣的記述： 
 
　　孔子到魯桓公的廟里參觀，看見一只傾斜的器皿，便向守廟的人詢問：“這是什么器皿？”守廟的人回答說：“這是君王放在座位右邊警戒自己的器皿。”孔子說：“我聽說君王座位右邊的器皿，空著便會傾斜，倒入一半水便會端正，而灌滿了水就會傾覆。”孔子回頭對弟子們說：“向里面倒水吧！”弟子們舀水倒入其中。大家看到，水倒入一半，器皿就端正了；灌滿了水，器皿就翻倒了；空著的時候，器皿就傾斜了。孔子感嘆說：“唉，哪里有滿了不翻倒的呢！” 
 
　　子路問：“有什么保持滿的方法嗎？” 
 
　　孔子回答說：“聰明圣知，守之以愚；功被天下，守之以讓；勇力撫世，守之以怯；富有四海，守之以謙。此所謂挹而損之之道也。”就是說，聰明和高深的智慧，要用愚鈍的方法來保持它；功勞遍及天下，要用謙讓來保持它；勇力蓋世，要用膽怯來保持它；富足而擁有四海，要用節儉來保持它。這就是抑制并貶損自滿的方法呀。 
 
　　專家解釋說，欹器是一種平衡器，古代的君王將之置于座右，以為戒。在其特定的結構設計之下，水多導致重心升高并向一側偏移，使其處于不穩定狀態……當水少的時候，整體重心較低，欹器處于穩定平衡狀態（盡管由于設計的原因，此時欹器本身可能是傾斜的）；當水達到一定量的時候，重心升高，欹器接近臨界平衡狀態，這時的欹器“雖動搖，乃不覆”；水量進一步增加，欹器處于非穩定平衡狀態，于是就“滿則覆”了。 
 
　　老子也抱有同樣的觀念，他說：“持而盈之，不如其已……富貴而驕，自遺其咎。功成身退，天之道。”他勸誡大家，做事期求圓滿，還不如罷手不做……人到了富貴的程度容易驕傲輕慢，就是自招災禍了。事業成功后就應該退出歷史舞臺，這是天定的法則。 
 
　　如果他們需要兩輛車時，他們會刻意買兩輛完全一樣的普通車，讓人認為自己只擁有一輛車，因為他們不希望鄰居認為他們在向別人炫耀財富。 
 
　　張瑞敏曾說過：“只有強，才能良性地發展大。如果沒有這個強，單純地大，大不起來。” 
 
　　古代先賢對這個問題一向有著明確的認識，所以會用不同的語言來說明問題的因果，如 “盛極而衰，盈滿則虧”、“過猶不及”、“物壯則老”等等。這些至理名言無不向我們傳遞著這樣一個信息——“強大”

作者: hrdong 時間: 2006-12-29 15:57
標題: re:1998 年 6 / 7 月期刊 --...
1998 年 6 / 7 月期刊 -- 技術股票的新秀是……施樂。一點不錯。 
作者：埃里克·尚菲爾德 (Erick Schonfeld) 譯者：溫新年審校：佘華鑫 
 
以其新型的數字式復印機和提高經營效益的新舉措，施樂顯然在表明它在同惠普和柯達等公司的競爭中立于不敗之地。 
 
肯·夏皮羅（Ken Schapiro）鐘情于他買下的施樂股票。這位 32 歲的套頭交易基金經理在 1 月份時買進了一萬股。到現在，施樂股票的價格已從每股80美元漲到100美元。夏皮羅是從施樂公司的一名推銷員那里得到該公司的內部消息的。這名推銷員還說服夏皮羅在他的神鷹投資公司（Condor Capital）的辦公室里，專門試驗一種可連接到電腦網絡上的新型數字式復印機。這種復印機的速度比普通復印機要快。由于它是數字式的，所以無需等待光束一遍又一遍掃過一份文件，只需掃描一次文件，以數字圖像的方式儲存起來，就可快速地復制出許多份來。這種機器還有傳真機和打印機兩種功能（遺憾的是它還煮不好咖啡）。夏皮羅交口稱贊說：“你可以通過臺式個人計算機打印、復印、裝訂。”他預言：“它將改變整個辦公室的觀念。” 
 
施樂公司首席執行官保羅·阿萊爾（Paul Allaire）肯定也希望能夠做到這一點。他認為，數字式復印機將幫助施樂公司進入新的市場。他承認：“現實的問題是，過去我們只賣復印機給客戶，而別人則賣打印機或傳真機。如今我們要尋求那些希望不只是得到復印機的客戶。”施樂公司的這種專業水準的機器已經具備了這些多方面的功能，但其價格昂貴高達41.3萬美元，只有打印店和公司復印中心才能買得起。但是，施樂公司4月1日推出了一個系列的多用途數字式復印機，這種機器的價格低廉，適合于小型企業。新機器的價格介于9,000 美元到 1.5 萬美元之間。去年數字式復印機占施樂公司復印機國內總銷售量的 15%，該公司預計今年將增長一半以上。 
 
阿萊爾希望在全世界的所有辦公室都能配備上數字式復印機。如果這些都能按計劃進行，客戶就可以把這種機器連接到電腦網絡上去。這將為施樂公司開辟一個出售服務的新領域（而且你不必再經常見到施樂復印機的修理人員了）。就在今年3月，施樂公司同意以 4.15億美元的價格買進計算機系統集成公司（XL Connect Solutions）。這一舉措使 1,500 名訓練有素的網絡服務人員進入施樂公司。阿萊爾的目標未必就不能實現。薩洛蒙－史密斯－巴尼公司（Salomon Smith Barney）在1997年進行的一項調查結果表明，45%的大公司采購經理準備買數字式復印機。而且，70% 的人說，他們將保持或提高在辦公設備方面的總支出。這兩種說法對施樂公司來說都是好消息。 
 
隨著彩色復印機知名度的不斷提高，施樂公司也從中撈取好處。雖然該公司去年的收入僅增長7%，但它銷售了價值15億美元的彩色復印機，比 1996年增長了46%。（數字式復印機的銷售量增長了30%。）這也刺激了對墨盒和其他高利潤供應品的需求量。據所羅門－史密斯－巴尼公司的分析家喬納森·羅森茨韋格（Jonathan Rosenzweig）估計，每份復印件的平均成本每增長0.1美分，就可使施樂公司的收入增加近兩億美元。施樂1997年的總收入達182億美元，利潤比1996 年增長20%，為15億美元。 
 
總的來說，對于施樂公司這已經是個大豐收了，因為就在兩年前人們還認為這個公司只是一個失敗者，同像惠普公司和 IBM 公司這樣的對手進行競爭，根本沒有獲勝的希望。去年夏天，阿萊爾聘請了一位新總裁理查德·托曼（Richard Thoman）。托曼辭去了在 IBM公司的盧·格斯特納（Lou Gerstner）手下的首席財務官的職位，成為施樂公司的接班人。他正在幫助監督該公司的數字式革新并削減開支。根據已經公布的報告，施樂公司今年將裁減成千上萬的工人。此外，它還賣掉了價值20億美元的賠錢的保險業股份中的最后一筆。由于放活這筆資金，該公司預計將回購其10億多美元的股票。如果說在過去三個月的時間里，施樂股票增值30%對將來的事情有什么啟示的話，那就是施樂公司應該開始盡快回購那些股票。

作者: hrdong 時間: 2006-12-29 15:59
標題: re:1998 年 6 / 7 月期刊 --...
1998 年 6 / 7 月期刊 -- 欲望的沖動 
作者：休·澤西杰 (Sue Zesiger) 譯者：王福明審校：崇新 
 
巴萊特－杰克遜古典轎車拍賣會為那些特別喜歡舊車的人提供了買賣和欣賞的機會。 
 
拍賣臺上一輛閃閃發亮的1938年款帕克（Packard）敞蓬雙座轎車，以其驚人的豪華富麗，極盡典雅風范之至，聚光燈的光芒照射著臺下忙碌的攝影師、電視顯示屏和數以千計的觀眾。“看見第三排那個紅頭發、黃襯衫的家伙了嗎？”汽車收藏家高登·艾普克（Gordon Apker）指著那邊人群問道。“他是全國最棒的帕克汽車商。他要是出價，人們就知道這輛車物有所值，但他從來都是等到最后一刻才出價。”在競價的喧鬧聲中，我看到出價由5萬美元升到7.5萬美元。紅頭發者卻無動于衷。另外兩位買主你來我往，競價不止，這時，站在紅頭發者身邊的拍賣經紀人舉手大聲喊道，“我們出價7.5萬美元！”艾普克會意地笑了。 
 
艾普克是一位熱情有加的汽車收藏家，把時間都花在購買、出售和修復他那50輛罕見的或者特制的孤品汽車。他這次來到亞利桑那州斯科茲代爾每年一次的第27屆巴萊特－杰克遜（Barrett-Jackson）古典轎車拍賣會（于 1 月舉行），打算做成幾筆生易，并且向我傳授一些關于在拍賣會上購買古典汽車的經驗。我和艾普克坐在展示臺旁邊，房頂很高。我們和那些大買家們一起觀看被稱為汽車界的紐約股票交易所的金屬板展覽。就像股票市場一樣，古典汽車在 90年代初也跌入低谷，但自那時起已穩步回升。 
 
為期四天的拍賣會吸引了興趣各異的汽車玩家，有愿出價3,885美元買一輛 1954年款的福特地平線（Ford Skyliner）的家伙，也有名列《財富》全球最大 500家公司排行榜的大公司，毫不猶豫地花上 850,000 美元購買一輛1933年款羅爾斯－羅伊斯PII Brewster特制轎車。整個周末，來往飛機場運送錢款的直升機那緊張、作戰般的隆鳴聲響徹云霄，機場停機坪上滿是私人噴氣式飛機。這一會，我看到了里吉·杰克遜（Reggie Jackson）在踢輪胎，接著是《泰晤士鏡報》（Times Mirror）的首席執行官奧提斯·錢德勒（Otis Chandler）在仔細地檢查汽車的涂漆工藝。在拍賣會左區，演員愛德華·赫爾曼（Edward Herrmann）親臨現場觀看拍賣他那輛 1936年定制的帕克維多利亞敞蓬車，他為這輛車拍了電視保存留念，車子賣了 85,050美元。蒂姆·艾倫（Tim Allen），因太太患病，在家里看電視傳真的現場轉播節目，他打電話出價 69,825 美元買下了一輛 1960 年款的克萊斯勒“ 300F ”敞蓬轎車。汽車的轟鳴使沙漠顯得更加熱氣騰騰；我整天都聽到這樣的話語：“不，不，那輛特型汽車的發動機有 21 匹公馬的馬力。” 
 
我在那兒趕上了“黃金時刻”──整個周六下午從兩點到初夜，最著名的汽車和收藏名家出現在人聲鼎沸的拍賣場。高懸在頂梁上的實時顯示器閃現著美元、加拿大元、英鎊、瑞士法郎、馬克、日元和韓圓的出價。（亞洲金融危機？什么樣的亞洲金融危機？）100 多位各國買家飛來參加這一盛事，一位收藏家為了挑選他采購單上的幾件東西而專程從香港乘噴氣式飛機來到這里。 
 
一輛1973年款的法拉里轎車緩緩駛入拍賣會場，當時，我正站在旁邊把玩手中的帶有買家照片的白金身份證──是的，巴萊特－杰克遜拍賣場的人的愚蠢使我可以獲得無限的金錢，而我也愚蠢得不去用這個錢包。那輛法拉里轎車被人以349,650美元買走，與巴萊特－杰克遜拍賣會上成交的大多數價格一樣，它是今年古典轎車市場的一個標志；很顯然，意大利的 Stallions 轎車將再度走紅搶手。 
 
“美國的運動型轎車也上升了一個臺階──考威特牌汽車（Corvette）、1955年到1957年款的雷鳥（Thunderbird）和早期的野馬（Mustang）成了市場發展趨勢的標志，”艾普克解釋說。很快，一輛完好無暇的1957年款雷鳥 F 型敞蓬車拍出了驚人的135,000美元的價格。“這一定是創紀錄的高價！”熱情奔放的拍賣會主席克雷格·杰克遜（Craig Jackson）自夸地說。 
 
大多數競價者似乎不是去那兒預測行情。一位煥發了青春的英國紳士以不菲的價格拔得頭籌，買下一輛1966年款的法拉里275/GTB轎車──這是他等了25年才買到手的車。奪標者流露出的追求欲望說明了那一群體人的另一面，欲望使他們毫無顧忌地舉手競價（更不必說上午至下午對競買目標的幾次較量，我打賭）。艾普克信奉的哲學是：“喜歡什么，就買什么 ──如果它能賺錢，那么它值得出錢去買。” 
 
然而，艾普克認為拍賣是一場艱難的游戲。“去年，我看上一輛車，我特別想買，車主也知道我打算買。于是，我雇了一個經紀人為我競價。拍賣開始后，車主不停地朝我這邊觀望，我漫不經心地走出了拍賣場，”艾普克笑道。“我后來見到了他；他說，｀喂，我原以為你真的想買我的車！＇我告訴他我的確想買，而且我已經得到了那輛車。” 
 
那么，今年這位行家又買什么呢？只買了全場最棒的一輛轎車：通用汽車公司生產的1954年款奧茲莫比F-88型摩托拉瑪汽車（Motorama），250馬力、八缸 324cc。通用汽車公司生產的這輛雙座轎車拍賣的價格低于考威特汽車。奧茲莫比轎車再也不可能在價格上超過運動型轎車了。它的開價為 550,000美元；艾普克沒有說他最終是以什么價格買到手的。 
 
啊！但這物有所值：帶有翅翼狀鑲條的金色轎車是在拍賣會的帳篷里不動聲色成交的40輛靚車中的一輛，對地位很高的人來說，那里的環境有著風險低，而且不甚引人注意的特點。艾普克解釋說，這一層次的買主不喜歡在拍賣場上成為公眾關注的焦點。“我是一個人們看不見的真正的競標者──鯨魚只有在噴射水柱時才會被魚叉擊中，”他說。拍賣會上惹人注目的還有：1963 年款的 Fliptop Cobra（法拉里眼鏡蛇），這種型號只生產了一輛；1937年款 Adler Competition（艾德雷牌競爭者），這是當時制造的三輛中的一輛，也是現存的唯一一輛。 
 
看過這些令人興奮的汽車之后，我需要回到現實王國；很幸運，在巴萊特─杰克遜拍賣會上，人們會很輕易地找到任一檔次的靚車。拍賣公司每天上午舉行如何叫價的課程，向所有參加競標的人和承運人發送請況通報，并且聘請一位競標聯絡員來回答問題。如果你對一輛車特別感興趣，現場有一位獨立的機械師打開前蓋，向你介紹車況。未拍賣出去的汽車被運到附近一個29英畝大的馬球場。你可以在閑暇時到那兒參觀，并同車主探討一番。如果你在作出購買的決定前想開車試一試，附近還有一個試車場。世界上還沒有別的汽車拍賣會具備這樣的便利設施（這里還沒提到熱鬧非凡的食品、商品、紀念品商攤、兒童游藝區、古典轎車保險代理、時裝表演等）。這不是一次拍賣活動，而是一個有趣的經歷。 
 
盡管拍賣活動接近尾聲，可我充滿激情的心卻還未滿足──畢竟有 800 多輛精選轎車和1,700萬美元的銷售額。你可以向多少輛珍稀的克萊斯勒字母系列汽車送去秋波？你能垂涎多少輛捷豹 XK120 型車？在你感到有些疲憊之前，你可以想象到自己能擁有多少輛梅賽德斯（Mercedes）300SL 轎車呢？直到那個周末要拍賣倒數第八輛汽車時，我碰了壁，或許這只是我想當然。那是一輛 1955 年款波爾舍 356 型敞蓬高速轎車（Porsche 356 Speedster）──鮮艷的紅色長廂，有各式精致豪華的附件，如淚珠型剎車尾燈和寬大的前燈絲網罩。我喜歡上那輛車，但難以得手。它投入了另一個人的懷抱──僅僅 42,788 美元。前面拍賣的車子都在六位數，這輛車如此輕易地與我擦肩而過，簡直是一個小小悲劇。 
 
唯一要做的是把我的競價身份證留到明年。也許那輛沒能以底價 22,500 美元賣掉的1954年款林肯 Capri 泛美雙座轎車明年將重返此地。我一直在想，擁有一輛 60 年代末生產的漂亮小型舍爾畢牌（Shelby）GT350 頂部長坡型轎車在周末一定會很方便……。

作者: hrdong 時間: 2006-12-29 16:22
標題: re:1999 年 4 / 5月期刊 -- 寶...
1999 年 4 / 5月期刊 -- 寶馬汽車在自己的道路上行駛 
當競爭對手紛紛合并的時候，這家德國巴伐利亞州精致汽車制造商在構筑它豪華舒適的立身之地。世界經濟會仁慈地對待它的這一戰略嗎？ 
 
作者：阿萊克斯·泰勒（Alex Taylor III）譯者：陳芳審校：王世清 
 
對于電影《怪獸哥斯拉》（Godzilla）來說，這條規則是沒有用的，但多年來“規模至關重要” 一直是能否在汽車業取得成功的首要規則。制造商們喜歡把它們的固定成本──用于工程設計、技術、銷售的成本──分散在最大數量的汽車上，以保持盡可能低廉的成本。最近，它又成了這個行業壓倒一切的基本準則。通用汽車公司（General Motors）把它在日本鈴木自動車工業公司（Suzuki）中的股份增加了兩倍，福特汽車公司（Ford）曾向韓國的起亞產業公司（Kia）主動示愛，與此同時，股東們已經批準戴姆勒－奔馳汽車股份公司（Daimler-Benz）同克萊斯勒汽車公司（Chrysler）的巨型合并交易。 
 
像一個購買不被多數人看好的股票以圖盈利的投資者一樣，有一家汽車公司已經決定斥資實施一項完全不同的戰略。德國寶馬汽車公司的目的是要生產精美雅致的車輛，銷售給特定的客戶群并且以高檔價格出售。它拼命地捍衛自己的品牌。當其他汽車制造商通過“標識設計”──給現有的產品加一個新的牌子──來推出新款汽車時，寶馬卻鄙視這些手法，寧可放棄額外的銷售額，也不損害自己的形象。 
 
寶馬的單干戰略得到了可觀的回報。自從 1993 年以來，寶馬汽車公司的汽車銷售量已從 534,397 輛猛增到 675,076 輛，增長了 26%，而據數據研究公司/麥格勞─希爾公司（DRI/McGraw Hill）預測，今年寶馬汽車的銷量將超過 70 萬輛──對在美國起價為 2.4 萬美元左右，最高可達 9.5 萬美元以上的汽車來說，這已不是個太小的數字。這一市場部分的利潤是豐厚的；寶馬汽車去年的營業利潤達到了 9.1%，在全世界的汽車制造公司中名列前茅。 
 
當然，在全球金融恐慌期間供應奢侈品是解救經濟災難的一種藥方。但是隨著世界經濟表層的裂縫幾乎每天在不斷加寬，寶馬可以預見到它在亞洲和南美洲的業務搖搖欲墜，在西歐和美國的銷售幾乎沒有出現疲軟的跡象。在西歐和美國的銷售量占寶馬汽車產量的 80% 以上。董事長貝恩德·皮舍茨里德（Bernd Pischetsrieder）說：“在美國的銷量經過八年的激增期后，可能會很快出現的下降趨勢，但是在歐洲這里的銷售仍然非常穩定。” 
 
無論它對世界經濟的擔心是什么，寶馬已經決定獨自面對這些問題。它經常拒絕其他汽車制造商向它作出的愿意與它合并的主動表示。最近，在報紙報道中，它已經被同福特汽車公司、大眾汽車公司（Volkswagen）和菲亞特汽車公司（Fiat）聯系在一起。但是這家汽車制造商沒有受懷有敵意的購并的影響，因為它的 48.7% 的股份是由慕尼黑的匡特（Quandt）家族控制的。匡特家族說，他們不打算出售。而且，合并從生意角度講意義也不大。由于寶馬汽車公司已經在生產它在世界范圍內銷售的完整的一系列個人使用的車輛，因此，它幾乎不需要擴大它的陣容。同時，由于它的汽車是以高價銷售的，因此它就不需要生產更多的數量。摩根─斯坦利─迪安─威特公司（Morgan Stanley Dean Witter）駐倫敦的分析員格雷格·梅利奇（Greg Melich）估計，寶馬每輛汽車的稅前利潤達到 3,000 美元。 
 
事實上，寶馬汽車公司正在繼續擴展高檔產品市場。7 月份，它巧勝大眾汽車公司,買下了勞斯萊斯汽車公司（Rolls-Royce）的產權，并將從 2003 年開始在世界各地銷售勞斯萊斯牌汽車。大約在那時，預計寶馬還將在美國推出一系列新的豪華汽車，這是自 1989 年豐田汽車公司（Toyota）和日產汽車公司（Nissan）在 1989 年分別在美國推出凌志牌（Lexus）和因菲尼蒂（Infiniti）牌汽車以來的第一家汽車制造商。這些汽車全都是前輪驅動，區別于后輪驅動的寶馬牌汽車，并將以“羅孚”（Rover）的牌子銷售。 
 
購買勞斯萊斯公司產權的舉動使得沉著冷靜、留著胡須的皮舍茨里德成了全球汽車產業令人矚目的中心。他是一名歷盡艱辛在制造業中逐步提升起來的工程技術人員。1993 年 5 月，他接任了董事長職務，他是“一匹黑馬”，而且因為沒有大膽放手地促使公司向前邁進而受到批評。皮舍茨里德 1998 年 9 月份在慕尼黑寶馬公司總部接受《財富》記者采訪時解釋說，寶馬在汽車業取勝的戰略方面自有主張。他說：“有時，我們對正在做的事情過于保守。”皮舍茨里德說：“當然，我們對向外界傳播的事情就更加謹慎了。對那種認為戴姆勒─奔馳同克萊斯勒合并將掀起新一輪合并浪潮的看法，我不敢茍同。取得成功的好辦法并不是純粹靠擴大規模。你可以得到許多東西，但是你會輕易地摧毀顧客指望從你那里得到的東西，無論是從價格還是從質量的角度上來看都是如此。” 
 
通過發揮寶馬公司的實力，皮舍茨里德巧妙地繞過了其他汽車制造商撞上的急流險灘。他使寶馬繼續保持在特殊的市場部分，保護了寶馬的利益，使之沒有遇到令像通用汽車和日產等公司感到頭痛的生產能力過剩的問題。而且，寶馬在競爭對手們慢速前進的時候轉而加足馬力，以最高的速度飛駛。大眾公司迄今為止還沒有在歐洲以外的地方把它的奧迪轎車（Audi）提高到寶馬的水平，而美洲虎（Jaguar）汽車則剛剛做好準備，欲同寶馬汽車決一雄雌。戴姆勒─奔馳仍然是個令人生畏的競爭對手，但由于在今明年要與克萊斯勒公司合并經營，不免要分散一些精力。摩根─斯坦利─迪安─威特公司的梅利奇寫道：“我們認為，寶馬仍然是處於最佳市場地位的全球汽車制造商之一。” 
 
即使寶馬受到了全球金融危機的壓力，情況也可能仍然如此。確實，如果搖搖欲墜的股票市場使人感到變窮了的話，那么就會有很多人要推遲購買一輛價格昂貴的汽車──哪怕是他們仍然買得起。但是寶馬公司有著堅實的財政基礎，而且它的市場定位特別好，可以經受得住幾乎任何困難，除非要來一次全面的經濟大蕭條。由于過于保守的折舊，它低估了自身的收入。同時，分析家們估計，它的股票是以低于它的資產價值 20% 的價格出售的。 
 
在這個經濟周期的大多數時候，銷售豪華汽車是一樁非常有利可圖的生意，這就是寶馬對羅孚集團（Rover Group）抱有很高希望的緣故。寶馬在 1994 年以十億美元的價格收購了這家奮力掙扎中的英國轎車和越野車制造商。作為留在英國的最后一個大量生產轎車的制造商，羅孚 20 年來先后換過包括英國政府在內的好幾個業主，在這些業主的擁有下，它一直缺少投資，當寶馬前來幫助時，它正閑著沒有活兒干。自從 70 年代末以來，羅孚生產的轎車大部分都是與日本本田汽車公司（Honda）合作設計和研制的，因此這些汽車幾乎都是日本汽車的仿制品。 
 
皮舍茨里德把羅孚汽車設想成高消費階層使用的質優價高的汽車的第二個系列，它將對寶馬那種帶有英國特色──美觀、舒適并采用傳統的款式──的高技術加以補充，平添一些日耳曼人的感覺。但是他對過于迅速地采取行動表示擔心，因為他希望保持羅孚汽車非凡的特性，而不把它變成寶馬在英國的翻版。在羅孚集團推出最好的汽車從來都是一個非常艱巨的過程。正如羅孚汽車設計部主任杰夫·烏佩克斯（Geoff Upex）所說的那樣：“我們與本田技研工業公司已經合作了那么長時間，現在，我們必須重新把我們的汽車設計成英國汽車。”羅孚仍在出現虧損，不過它的虧損正在減少，預計到 2000 年將扭虧為盈。 
 
在寶馬入主羅孚集團后制造的第一批羅孚汽車將于今年秋天投放市場。這種中型轎車取名為 75 型。這款汽車用來裝飾舒適的內部空間的木板足以鑲嵌一個記者工作室，除此之外，它還集美洲虎汽車勻稱的車身比例和類似勞斯萊斯的款式風格于一身。烏佩克斯說：“這是傳統與現代的結晶。我們希望這種車能把人們帶回到一個對產品精雕細鑿的時代。” 
 
被寶馬收購之后，羅孚汽車已經擴大到 30 多個海外新市場。皮舍茨里德還打算在 2003 年以前使這個牌子重返美國市場。75 型將是在這里銷售的其中一款轎車；另一種是古典式迷你牌（Mini）汽車的一個新的式樣。迷你汽車是 1959 年作為第一種裝有橫向發動機──橫向發動機如今已是標準的小型轎車的設計──的前輪驅動的汽車而引進的，自那時以來，這種汽車一直在生產，而且已經風靡英國和日本。寶馬推出的汽車款式保留了熟悉的鞋盒式樣，但是放大了每一個尺寸。皮舍茨里德認為，迷你汽車有著小巧玲瓏的體積和靈活的駕駛性能，天生適合在像波士頓和紐約這樣的城市里使用。他還認為，這種汽車本身就可以形成一套完整系列的產品。 
 
羅孚汽車重新打入美國市場可能是冒險的舉措。美國市場上有的是豪華汽車，而且羅孚汽車公司過去在美國市場上屢屢受挫。60 年代和 70 年代它曾在美國銷售汽車，在 80 年代末又在美國銷售斯特林牌（Sterling）汽車，但是由于質量差和顧客毫無興趣，兩次都失敗了。究竟如何在美國銷售汽車，寶馬尚無良策，但至少不會建立類似豐田公司凌志豪華轎車的經銷網絡。比較大的可能性是，它將把羅孚汽車展示廳整體搬到寶馬和蘭德─羅孚（Land Rover）汽車現有的銷售渠道體系中，開發共同的服務設施，為這些系列的汽車提供售后服務。 
 
如果羅孚汽車在美國能再現蘭德－羅孚運動型汽車所取得的成功，那就應該認為這是一個巨大的成功。豪華車輛，主要是 3.8 萬美元一輛的發現牌汽車（Discovery）和六萬美元一輛的蘭治─羅孚（Range Rover）汽車的銷售量已從 1993 年的 4,906 輛增加到去年的 23,926 萬輛，增長了將近四倍。蘭德─羅孚為后來的林肯─導航者（Lincoln Navigator）和凌志（Lexus LX470）汽車鋪平了道路，比較起來，蘭德─羅孚這款汽車顯然更加注重內在的獨特性──英國人將之稱為“品質”。還有更多值得一提的地方。蘭德─羅孚牌汽車是在英國英格蘭中部地區的一個制造中心制造的，這個制造中心可以有資格成為博物館里產業革命時期的展品。大約有 18 個各不相同的工廠擠在一個場地上，有一些工廠的建筑物上還留有第二次世界大戰期間為避免德國飛機轟炸而涂上的偽裝涂料的殘余痕跡。 
 
這個制造中心在 90 年代初期擴建并更新了設備，但是規劃者們大大低估了他們的產品備受青睞的程度，并且由于缺少資金，舍不得把錢花在使生產實現自動化上。隨著蘭德─羅孚在全世界的銷量從 1992 年的 56,450 萬輛激增到 1997 年的 127,420 萬輛，該公司不得不匆匆忙忙地擴大生產能力。董事總經理伊恩·斯蒂芬森（Ian Stephenson）說：“嚴酷的事實是，我們本不該那樣做。”現在，就連大型制造商都盡可能多地外購零部件，而小小的蘭德─羅孚汽車公司卻像一個工藝品車間一樣運作，制造它自己的車軸和差動齒輪以及一部分座椅。這些無關宏旨的部件并沒有幫助提高蘭德─羅孚汽車的質量，蘭德─羅孚汽車的質量一度被列為在美國銷售的汽車中最差的。 
 
寶馬收購之后，蘭德─羅孚已經提高了產品質量，產品系列也開始更新換代。今年春天推出的最新款汽車是弗里蘭德（Freelander）小型多功能運動車。這是第一批車身和底盤一體化的蘭德─羅孚汽車。它的誕生得益于寶馬的工程設計和它的一系列零部件（車門把手同寶馬3系列汽車共用）。由于擔心弗里蘭德動力太小，不適合在美國市場上銷售，所以在最初設計的時候，沒有刻意達到聯邦法規的要求，也不打算在 2001 年之前在美國市場上銷售。這種車的估計價格為每輛 2.75 萬美元。在全世界，蘭德─羅孚汽車公司預計每年將銷售六萬輛弗里蘭德汽車。 
 
寶馬購買了羅孚和蘭德─羅孚，而且現在又購買了勞斯萊斯，并可能因此被指責為狂熱的親英者。然而，在皮舍茨里德看來，這全是為了品牌，因此，去年 7 月以 6,600 萬美元的低廉價格買下勞斯萊斯無疑是他最高興的時刻。勞斯萊斯需要救助。盡管它有無可挑剔的產品“家族”和輝煌的歷史，但是它若干年來一直是汽車舞臺上的一個無足輕重的小角色。它在過去五年中，沒有哪一年的銷量超過 2,000 輛，而且它的式樣只不過像是裝有車古轆的客廳──里面鑲有木料、皮革和上等毛料，一應俱全，然而卻不是非常先進，也不經久耐用。 
 
具有形象意識的皮舍茨里德長期以來一直想使寶馬成為超級豪華的部門，但是又覺得僅僅靠寶馬的品牌是做不到的。因此，當今年春天，維克斯集團（Vickers）意欲出售其氅下的勞斯萊斯和本特厲汽車公司（Bentley）時，寶馬出價 5.6 億美元，維克斯很快就接受了這個價格。接著，出現了寶馬意料之外的事情，大眾汽車公司居然開出了高達 7.9 億美元的價格，促使維克斯改變主意，宣布大眾汽車公司為得標者。 
 
但是皮舍茨里德了解一些其他人所不了解的內情：盡管生產勞斯萊斯的工廠和本特厲品牌歸維克斯所有，但是勞斯萊斯的品牌則由勞斯萊斯公司（Rolls-Royce PLC）所擁有。勞斯萊斯公司是一家飛機發動機制造商。恰巧，寶馬與這家飛機發動機公司有?長期的業務關系。于是，它們進行了一場幕后的討價還價，結果，問題解決了，寶馬得到了勞斯萊斯汽車有限公司，而大眾得到了剩下來的東西：運動性能較好但名聲不那么大的本特厲汽車的品牌、制造勞斯萊斯汽車和本特厲汽車的老式過時的工廠以及為期三年的勞斯萊斯汽車的經銷權。三年后，勞斯萊斯的牌子將歸寶馬所有，寶馬計劃從 2003 年起在英格蘭的某個地方開始生產勞斯萊斯汽車。 
 
如果是別的汽車制造商，可能會很快著手制訂勞斯萊斯敞篷轎車或勞斯萊斯多功能運動車的生產計劃。但皮舍茨里德不會這樣做。皮舍茨里德說：“你們可以把這個牌子當成一個偶像，維持非常高的價格和非常有限的產量，或者，冒著今后 20 年它將不會比今天更有價值的風險去開發這個品牌。那是大眾要做的事情。他們將一年生產一萬輛。我們的戰略是把勞斯萊斯牌汽車作為一個偶像，并把它的銷量控制在一年 1,000 輛的水平上。我們能做的是充分發揮勞斯萊斯汽車的特點和優勢，使寶馬的品牌不受影響，這樣，寶馬汽車就能在更高的價格層次同本特厲汽車競爭了。” 
 
勞斯萊斯在根子上有點近似于寶馬：這兩種車都不經常改動款型設計。新型汽車不論從外觀還是內在的感覺，都會令人想起舊式款型。在加利福尼亞州的一位產品分析家克里斯托弗·塞德格倫（Christopher Cedergren）說：“在相當長一段時期，寶馬的款式一直處在漸變的過程中。”就連最喜歡寶馬汽車的人也很難把 1999 年的 3 系列汽車同 1991 年推出的型號區分開來。1999 年的 3 系列汽車與 1991 年的型號的最明顯不同之處是，商標般的雙腎形金屬格柵同車前罩連成一體，而不是同前車燈和前飾板總成連在一起。 
 
在寶馬公司，人們對待設計就像對待宗教信仰一樣，它的大教堂就是位于慕尼黑的那座熠熠生輝的白色設計中心。時時緊鎖著的“頂樓”是高層經理們審查新車型的地方，門外適時宜景地展示了一些紀念物：過去很多年來用在寶馬汽車上的 30 多個不同款式的腎形金屬格柵。寶馬公司設計部門負責人今年 40 歲，是個美國人，名叫克里斯·班格爾（Chris Bangle），是寶馬公司的一位得力干將。他說：“在這個層次，對汽車設計的要求就是精致，精致，再精致。” 
 
但是變革之風已經吹來。塞德格倫相信,班格爾正在全力以赴,創造寶馬全新的主題風格,并將在兩三年后推出新的款式。當然，這里預示著一些新的觀念。在班格爾的設計室里,有一輛嶄新、舒適的雙座多功能運動車，綽號叫 Z07。它是 30 年前傳奇般的寶馬敞篷轎車的翻版，但看起來令人耳目一新。坐在這輛受到裝飾派藝術啟迪的汽車里，就像在洛克菲勒中心大樓的彩虹餐廳用餐。按現在的情況，這款寶馬車在投放市場的時候，售價大約為 12 萬美元。 
 
班格爾的另一項設計預定明年 1 月份在底特律舉行的汽車博覽會上公布。這項設計已經成為汽車業紛紛推測的話題：它是寶馬公司的第一輛多功能運動車。多年來，面對美國人對越野車輛的倍加青睞的現實，寶馬的高層經理們一直在躊躇不決，不知道是否應該在這方面有所作為。管理委員會成員赫爾穆特·潘克（Helmut Panke）記得早在 90 年代初期曾見到過寶馬公司設計的一輛可駕駛的四輪驅動概念車。但是潘克和其他人擔心寶馬想投產的這種多功能運動車沒有人會買：這種車會像普通寶馬轎車在高速公路上呼嘯而過那樣沖過泥濘地段嗎？ 
 
在林肯、凌志和梅塞德斯等豪華汽車先后推出了多功能運動車之后，寶馬看起來已經失去了市場。然而，表面現象再一次迷惑了人。買主的偏愛看來正在從那些重型的、像卡車一樣的車輛轉向性能更像轎車的車輛。今年最熱門的多功能運動車是適合在公路上行駛的凌志 RX300 型汽車。寶馬的遲疑看來既幸運，又精明。 
 
這種新型汽車──寶馬汽車公司寧可稱它為“體育活動車”（sports-activity vehicle），以區別于它的那些體積龐大的兄弟們──應該在今年年底投放市場。它只會加快寶馬在美國市場上的發展勢頭。在美國市場上，寶馬汽車的銷量自 1991 年以來已經增加了一倍以上，去年預期達到 13 萬輛。3 系列汽車是最暢銷的，在南卡羅來納州斯帕坦堡的寶馬汽車制造廠生產的 Z3 型敞篷轎車取得了出人意外的持續性成功，促進了這一系列車型的銷售。Z3 型屬于寶馬汽車中的另一種非典型設計，它的前罩特別長，近乎卡通畫般的側擋板也十分顯眼；這款汽車在兩年多以前開始投放市場以來一直供不應求。寶馬現在正推出一種更大膽款式的硬頂轎車──M 型雙門轎車。 
 
暢銷的款式給公司的發展帶來了極大的裨益，然而，寶馬美國分部的管理班子仍在竭盡全力，使車主感到滿意。他們千方百計地降低車主的擁有成本。買車后的頭三年，或者行程在 3.6 萬英里以內，工廠維修費用預計為 1,180 美元，寶馬干脆決定為所售出的汽車提供免費服務。為了幫助提高舊車的銷售價值，寶馬鼓勵經銷商把舊型號的汽車同新型號放在一起銷售，而不是讓顧客在不同的地方受到不同的對待。現在，一輛用了三年的 325i 型汽車可以保持 69% 的價值，而在 1991 年只能保持 37%。由于寶馬汽車大大提高了組裝質量，這有益于它的舊車保值。J.D. 鮑爾公司（J.D. Power）最新公布的一份歐洲汽車組裝質量調查報告指出，寶馬汽車有三項指標名列第一，超過了梅塞德斯、大眾、奧迪和美洲虎等汽車公司，更不用說豐田和本田了。 
 
除了考慮到擁有成本的問題，寶馬還十分注重其汽車產品對顧客的友好性。在了解到顧客對 3 系列汽車的車內空間、安全性能和價格有所抱怨后，寶馬設計了新的款式，空間更加寬敞，加裝了側面和前面的防護氣囊。它還對價格加以限制。1999 年的六缸 323i 型車的基價為 2.76 萬美元，只比它所取代的四缸型汽車貴 1.8%。寶馬北美區總裁維克托·杜蘭（Victor Doolan）說，寶馬預計每年將銷售四萬輛新款 3 系列轎車，而老式的 3 系列年銷售額只有 2.2 萬輛。 
 
盡管在世界各地都籠罩著經濟陰云，但皮舍茨里德對寶馬的前景仍然充滿信心。他說：“管理的技巧所在就是在一場危機突如其來襲擊你的時候，你已經胸有成竹。”關鍵的問題是這場危機到底持續多久。謹慎的管理方式和家族擁有的體制將使寶馬安然渡過一次短暫的衰退，但是一場曠日持久的經濟衰退將帶來這樣一個結果：擁有一輛寶馬汽車到底有無必要。當考慮到錢的時候，一輛大眾汽車能提供與寶馬完全一樣好的交通運輸，只是到達目的地沒有那么有趣就是了。

作者: hrdong 時間: 2006-12-29 20:17
標題: re:石，給人的印象就是＂實＂！實，也給人的理...
石，給人的印象就是＂實＂！實，也給人的理解就象＂石＂！ 
做人做事，就要實在，這樣才會有石頭一樣的分量． 
要是做人做事都虛偽，終極的積累便沒有什么分量，那又哪來富貴呢？！ 
實（石）是財富！

作者: hrdong 時間: 2006-12-30 12:03
標題: re:老板：“積壓200條夏季男褲，我該怎么辦...
老板：“積壓200條夏季男褲，我該怎么辦？” 
代理人：“寄到外省去。” 
老板：“那里現在也不會有人買。” 
代理人：“不至于，只要包裝得好。我們給顧主們寄10條一包的樣品，發貨單上寫8條，假裝我們搞錯了，但價格仍按10條算。這樣一來，顧主就會高興，以為占了我們便宜，就會把貨留下。” 
老板覺得這個主意很妙，貨包和發貨單寄出去了……三天后，老板對代理人大聲吼道： 
“蠢貨，你瞧，你可把我們給坑了！沒有一個顧主把貨留下的，而且只給我們退回來8條褲子！”

作者: 胡文輝 時間: 2006-12-31 09:32
標題: re:好帖，加精，感謝樓主的分享^_^
好帖，加精，感謝樓主的分享^_^

作者: hrdong 時間: 2006-12-31 17:25
標題: re:“人中呂布，馬中赤兔”　　一共八...
“人中呂布，馬中赤兔” 
 
　　一共八個字卻稱贊了兩件事物，足可見微言大義的春秋筆法。而且朗朗上口，婦孺皆宜。后來關羽雖然也得到了赤兔，但也沒聽別人這么說過，估計作者肯定是呂溫侯的FANS，否則也不會這么肉麻。 
 
“馬氏五常，白眉最良” 
 
　　老馬家五個兒子，為大家熟知的只有馬良，馬謖哥倆。馬良的確才華出眾，為劉備坐穩西川出了不少力，可惜死得較早。馬謖雖說智商較高，也一度取得諸葛亮的賞識，只可惜后來一步棋走錯，丟了街亭。因此當人讀起這一句話時，一則嘆馬良死得過早，二則嘆馬謖聰明一世，糊涂一時。 
 
“鞠躬盡瘁，死而后已” 
 
　　有人說《后出師表》不是諸葛亮寫的，先不論是誰寫的，這里的“鞠躬盡瘁，死而后已”就是諸葛亮真實的寫照，也是最能表現諸葛亮后期六出祁山無力回天時的心情，也成為現代人常掛在嘴邊的一個詞。 
 
 
“既生瑜，何生亮” 
 
　　在《三國演義》里，周瑜是心胸狹窄，永不服輸的代名詞，也只有當他病入膏肓，不久于人世時，才會由口及心地發出這樣的感慨。只不過這句話過于自卑，長了諸葛志氣，滅了自己威風。使得二人的形象在人們主中格式化了。 
 
 
“子龍一身都是膽也！” 
 
　　這是趙云迷們最津津樂道的評語，原因是在《演義》里趙云并不是作者重點描寫的對象，但由于他每回出場都是英姿颯爽，攻無不克，能得到主子這么一句肯定，當然是高興得找不到北了。不過也可以看出劉備沒有知人之能：趙云跟了自己這么多年，到這時才知道他的膽識，平時只給他一些壓糧運草，打掃戰場，保護家屬的雜活，真是埋沒英雄。 
 “伏龍、鳳雛二人得一，可安天下” 
 
　　司馬徽一向看好諸葛亮和龐統，曾經把諸葛亮比成姜尚，張良，所以這話從他嘴里說出來一點也不奇怪。二人倒也有些經天緯地的本事，因此這么說也不過份。奇怪的是劉備二人皆得，反倒不能安天下了，不能不引人思考。 
 
 “內事不決問張昭，外事不決問周瑜” 
 
　　孫策當政時常常霸氣有余而策略不足，想不到他倒還有些識人之能，前者信任太史慈回城招降眾人，臨死時還給孫權留下了這樣的忠告，深刻看出了兩人的處事風格。事實也驗證了他的準確性，張昭主外事時主張投降曹操；周瑜主內事時把孫權的妹子糊里糊涂地嫁給了劉備。而二人各行其事時卻做得近乎完美。 
 
　 
　 “生子當如孫仲謀” 
 
　　小時候看三國，很不明白這句話的含義，倒底是在夸孫權還是在罵孫權。稍大了一點后才知道，曹操其實和孫權他爹孫堅是一輩的，這么說沒什么不可以。另外曹操的主要意思是夸孫權能守住父兄基業，跟袁紹和劉表的那幾個敗家子不同。怪不得辛棄疾很是欣賞孫權，并在自己的詞里引用了這句話。 
 “天下英雄，惟使君與操耳！” 
 
　　個人認為，在曹操說過的所有的話里面，這句話是最精辟的。難怪劉備會嚇掉勺子，連蒼天也打了個冷戰，以為泄露了天機。其實曹操也就是這么一說，試探一下而已，后來又被劉備一糊弄，否定了自己有生以來說過的最正確的一句話。 
 
 
　“治世之能臣，亂世之奸雄” 
 
　　這一句話，不僅給曹操的一生定了性，也道出了曹操的能力，在治世是治國安邦之臣，在亂世則是獨霸一方的軍事首領。而曹操聽到這話面露喜色的原因還有一點，就是沒有說他能成為皇帝，而他也不愿登基稱帝，在史書上成為王莽、董卓一類的人。

作者: hrdong 時間: 2006-12-31 19:01
標題: re:曹操是三國歷史上最偉大的人物。雖然一...
曹操是三國歷史上最偉大的人物。雖然一部《三國演義》將曹操寫成奸詐小人，可縱觀歷史其他文獻，如：《三國志》《后漢史記》《資治通鑒》等對曹操的評價均是正面大于負面。《三國志》中說曹操：曹公“明略最優”，成事則“攬申、商之法術，該韓、白之奇策，官方授材，各因其器，矯情任算，不念舊惡，御軍十余年，但手不釋卷，登高必賦，長于詩文、草書、圍棋。生活節儉，不好華服。與人議論，談笑風生。勛勞宜賞，不吝千金；無功望施，分毫不與。此正是第一流的政治家、軍事家、文學家所特有的豐采。作者遙想在那金戈鐵馬的年代，一個并非出身于名門望族大家（孫武之后的孫堅），也無皇室血統（所謂天子皇叔的劉備），也非有三公四卿資歷的家族（袁家兄弟），僅僅是宦官的過繼之子的后人，本家也不過是有些錢財而已，于亂世之中，挺身而出，刺董卓，（《魏武略》還說他去刺殺過張讓）聚義眾，發矯詔。靠個人魅力自立于亂世，進而戰略明確，進京城，挾天子以令諸侯，一統北方，成就大業。 
 
　　自古以來，罵曹操者無非兩個借口：一，汝南許劭曾經評價曹操為：治世之能臣,亂世之奸雄也。既然如此，三國又是亂世，曹操當然便是奸雄。況且曹操自己說：寧我負天下，不可天下人負我。這便是奸雄的確鑿證據，故天下義士以此為依據，視曹操為不義之人；其實，許劭的原話是：治世之能臣,亂世之英雄也。后來的反對者特別是那個寫《魏氏春秋》的史家，東晉的孫盛，為了自己貶魏抬蜀的目的，將英雄改成了奸雄。（我很奇怪，對于孫盛的書，歷史上認同的人還很多，連司馬遷在寫《資字通鑒》的時候，都選用了他不少的章節和資料。包括這句話。）一字之差呀。唉，有時候，一個人就毀在一個字上，曹操就是這樣的。 
 
　　二，挾天子以令諸侯。在一些人看來，世上之人，天子為大，天子事便是天下人的事。不是有句話嗎：天下乃皇帝的天下；普天之下，莫非王土，率土之濱，莫非王臣。至于這個天子有沒有本事，是不是明君都無所謂，作為他的臣民，就要聽他的，要你活，你才能活，要你死，你就得死，死還要謝恩。而曹操竟敢挾天子以令諸侯，上朝配劍，把皇帝當傀儡，當然是大逆不道的事情。所以曹操便成了不忠不孝的奸臣，應該下十八層地獄，永世不得翻身的。 
 
　　當然現在的很多人（也有不少人還是這樣認為的）不這樣認為：曹操生于東漢未年，民不聊生，農民起義頻繁。人與人之間真情少，利用大。作為一個想要在亂世中生存并有所作為之人，警惕性是很重要的，雖然曹操做的過分了點（史說其性格多疑）所以才有“寧我負天下，不可天下人負我”一說（連這個說法都找不到史料依據），然而這也是情形所逼。世間多少人不是如此想的？卻只有曹操敢于直說。而曹操之所以形成這樣的性格也是上當多了造成的。作者寧喜歡曹操這種真小人的性格，卻不喜歡劉備這種偽君子。 
 
　　至于挾天子以令諸侯不過是曹操的戰略措施。作者本人設想如果生于那種亂世，也寧可選擇作一方霸主，成就一凡事業，也不會對一個行將就木的腐敗無能的政府寄予希望。況且就如曹操所言：如果不是他挾天子以令諸侯，不知當時的中原大地有幾人稱霸，幾人稱帝，天下大亂幾時休。整個三國一百年左右的歷史，真正動亂時代前后不過二，三十年，過后雖然分為三國，民眾的生活相對反而比較安定。反觀中國歷史上有名的南，北朝和五代十國時期，國內的動亂長達百余年，戰火不斷，比三國時期有過之，而無不及。其實三國初期諸侯稱霸，國內的動蕩遠比戰國時期還亂，沒有曹操的挾天子以令諸侯，這種動亂的局面的確無法控制。所以曹操的挾天子以令諸侯不僅不是罪，反而對民眾而言是功。 
 
　　同時作為一個諸侯霸主，曹操身上的霸氣未見，倒是文氣逼人。曹操是中國歷史上有名的文學大家。不提他本身的詩詞歌賦的成就，看他促進民族大融合，取文姬歸漢的一系列重文政策，也是三國時期其他霸主所不能相比較的。即使是把他打的一敗涂地，在歷史上享有盛名的諸葛亮和有著顧曲周郎之稱的小輩英豪周瑜又留下幾部詩篇，著作？除因政治原因殺了幾個文人（如孔融等）外，曹操對士族是極其容忍的，也未曾迫害文人才子，否則就沒有建安七子的存在了。而他殺孔融等人是因為他們阻礙了自己的政治抱負，不是因為這些人太忠于皇帝，而是因為這些人容不得他。政治斗爭是你死我活的。歷史上這種血腥的政治鎮壓難道只有曹操曾經做過？不提太遙遠的事情，就是近代一，兩百年的歷史上的這種政治鎮壓我們知道的還少了嗎？這些斗爭的殘酷性恐怕比曹操有過之而無不及吧。為什么對曹操便如此苛刻呢？相反，曹操對有才之士是非常喜歡和寬容的。對關羽和趙云的喜愛，對殺死陳宮的不得已，對殺死沮授的痛心無一不表現出曹操的愛才之心。反對曹操的人說他這一切都是惺惺作態。可是這樣的惺惺作態，袁紹，張魯，孫權等以及歷史上的許多人都做不出來。劉備到是哭出來了，真假幾分相信現在的人們都看出來了。而且在諸葛亮時代，蜀地能留下的人才恐曲指能數。

作者: hrdong 時間: 2007-1-3 20:47
[b]一)由游擊戰上升到鞏固戰和持久戰
[/b]　　打一槍換一個地方，一年換一個牌子，這種采取流動作戰、急功近利的游擊戰法，在獸藥經營中不在少數。當前這些以炒作起家的企業可以說是步履艱辛，越來越沒有市場。
　　現在企業在產品上市之初就要做好戰略規劃，穩扎穩打，穩步推進。在2006年筆者接觸的許多獸藥企業中，張口就是回款幾千萬的少了，很多人都把辛苦研發出來的產品作為長線操作，打起鞏固戰和持久戰，獸藥營銷開始理性回歸。
[b]([/b][b]二[/b][b])[/b][b]由產品競爭上升到企業資源競爭[/b]　　獸藥產品有概念不是萬能的，而沒有概念是萬萬不能的。隨著產品同質化程度的加深，概念炒作是日益花樣翻新，這種故弄玄虛的概念營銷已經產生負面影響。在市場越來越規范的今天，企業已經不再迷戀那些“開天辟地”的新概念，更注重核心競爭力的打造。產品同質化和營銷同質化讓單一產品很難在市場上成功，樹立專業和專家形象，走品牌營銷路線越來越受到眾多企業重視。在市場逐漸規范的情況下，很多獸藥企業開始對產業鏈打造、品牌重新定位重視起來，通過品牌帶動產品，打造獨特的核心競爭力。從單獨的產品優勢升級為品類優勢和品牌優勢的步伐將加快。
[b]([/b][b]三[/b][b])[/b][b]從全國市場蜻蜓點水到區域市場精耕細作[/b]　　全國各地市場千差萬別，在北方市場有效的手法，在南方就不見得管用，反之亦然。不同市場的差別性是令眾多企業頭疼的事。消費者變得理性，市場越來越規范，廣撒網、多捕魚的“蜻蜓點水”營銷手法耗費大量人力財力，其產出也不比重點操作幾個區域市場多。如果對重點市場精耕細作，開發一個，確保成功一個，其風險低，投入低，產出不一定少，并且市場扎實，鞏固得也好。
[b]([/b][b]四[/b][b])[/b][b]從賣產品到賣解決方案[/b]
　　授人以魚，不如授人以漁。在營銷手法高度同質化以及國家嚴格監管的情況下，跳出依靠產品賣產品的狹隘觀念，運用讓消費者更易接受的方式，如市場上有若干種獸藥可用于預防和治療鏈球菌病，企業和經銷商聯手推出“豬鏈球菌病防治方案”；又如企業將生產的獸藥貫穿在養殖全程或某個養殖環節，推出類似“仔豬保健計劃”的方案。
[b]([/b][b]五[/b][b])[/b][b]從大雜燴到更專業[/b]　　過去，獸藥經銷商往往喜歡大而全，禽藥、獸藥都賣，甚至代理幾十、上百個企業的產品，結果經銷沒有賣出特色。隨著行業發展，市場細分和產品細分將非常明顯，市場上會出現專門賣豬藥、奶牛藥、寵物藥、雞藥、鴨藥的各類經銷商；GSP連鎖店、專賣店等更具有吸引力和競爭實力。

作者: hrdong 時間: 2007-1-3 20:54
1.有好事兒不通報單位里發物品、領獎金等，你先知道了，或者已經領了，一聲不響的坐在那里，像沒事似的，從不向大家通報一下，有些東西可以代領的，也從不幫人領一下。這樣幾次下來，別人自然會有想法，覺得你太不合群，缺乏共同意識和協作精神。以后他們有事先知道了，或有東西先領了，也就有可能不告訴你。如此下去，彼此的關系就不會和諧了。
2.明知而推說不知
同事出差去了，或者臨時出去一會兒，這時正好有人來找他，或者正好來電話找他，如果同事走時沒告訴你，但你知道，你不妨告訴他們；如果你確實不知，那不妨問問別人，然后再告訴對方，以顯示自己的熱情。明明知道，而你卻直通通地說不知道，一旦被人知曉，那彼此的關系就勢必會受到影響。外人找同事，不管情況怎樣，你都要真誠和熱情，這樣，即使沒有起實際作用，外人也會覺得你們的同事關系很好。
3.進出不互相告知
你有事要外出一會兒，或者請假不上班，雖然批準請假的是領導，但你最好要同辦公室里的同事說一聲。即使你臨時出去半個小時，也要與同事打個招呼。這樣，倘若領導或熟人來找，也可以讓同事有個交待。如果你什么也不愿說，進進出出神秘兮兮的，有時正好有要緊的事，人家就沒法說了，有時也會懶得說，受到影響的恐怕還是自己。互相告知，既是共同工作的需要，也是聯絡感情的需要，它表明雙方互有的尊重與信任。
4.不說可以說的私事
有些私事不能說，但有些私事說說也沒有什么壞處。比如你的男朋友或女朋友的工作單位、學歷、年齡及性格脾氣等；如果你結了婚，有了孩子，就有關于愛人和孩子方面的話題。在工作之余，都可以順便聊聊，它可以增進了解，加深感情。倘若這些內容都保密，從來不肯與別人說，這怎么能算同事呢？無話不說，通常表明感情之深；有話不說，自然表明人際距離的疏遠。你主動跟別人說些私事，別人也會向你說，有時還可以互相幫幫忙。你什么也不說，什么也不讓人知道，人家怎么信任你。信任是建立在相互了解的基礎之上的。
5.有事不肯向同事求助
輕易不求人，這是對的。因為求人總會給別人帶來麻煩。但任何事物都是辯證的，有時求助別人反而能表明你對別人的信賴，能融洽關系，加深感情。比如你身體不好，你同事的愛人是醫生，你不認識，但你可以通過同事的介紹去找，以便診得快點，診得細點。倘若你偏不肯求助，同事知道了，反而會覺得你不信任人家。你不愿求人家，人家也就不好意思求你；你怕人家麻煩，人家就以為你也很怕麻煩。良好的人際關系是以互相幫助為前提的。因此，求助他人，在一般情況下是可以的。當然，要講究分寸，盡量不要使人家為難。
6.拒絕同事的“小吃”
同事帶點水果、瓜子、糖之類的零食到辦公室，休息時分吃，你就不要推，不要以為難為情而一概拒絕。有時，同事中有人獲了獎可評上了職稱什么的，大家高興，要他買點東西請客，這也是很正常的，對此，你可能積極參與。你不要冷冷坐在旁邊一聲不吭，更不要人家給你，你卻一口回絕，表現出一副不屑為伍或不稀罕的神態。人家熱情分送，你卻每每冷拒，時間一長，人家有理由說你清高和傲慢，覺得你難以相處。
7.常和一人“咬耳朵”
同辦公室有好幾個人，你對每一個人要盡量保持平衡，盡量始終處于不即不離的狀態，也就是說，不要對其中某一個特別親近或特別疏遠。在平時，不要老是和同一個人說悄悄話，進進出出也不要總是和一個人。否則，你們兩個也許親近了，但疏遠的可能更多。有些人還以為你們在搞小團體。如果你經常在和同一個人咬耳朵，別人進來又不說了，那么別人不免會產生你們在說人家壞話的想法。
8.熱衷于探聽家事
能說的人家自己會說，不能說的就別去挖它。每個人都有自己的秘密。有時，人家不留意把心中的秘密說漏了嘴，對此，你不要去探聽，不要想問個究竟。有些人熱衷于探聽，事事都想了解的明明白白，根根梢梢都想弄清楚，這種人是要被別人看輕的。你喜歡探聽，即使什么目的也沒有，人家也會忌你三分。從某種意義上說，愛探聽人家私事，是一種不道德的行為。
9.喜歡嘴巴上占便宜
在同事相處中，有些人總想在嘴巴上占便宜。有些人喜歡說別人的笑話，討人家的便宜，雖是玩笑，也絕不肯以自己吃虧而告終；有些人喜歡爭辯，有理要爭理，沒理也要爭三分；有些人不論國家大事，還是日常生活小事，一見對方有破綻，就死死抓住不放，非要讓對方敗下陣來不可；有些人對本來就爭不清的問題，也想要爭個水落石出；有些人常常主動出擊，人家不說他，他總是先說人家

作者: hrdong 時間: 2007-1-3 20:58
每個人的人脈關系是不一樣的，但下面的這10種人是你的人脈關系中必須有的，因為他直接關系到你的人生和事業品質。你的人脈網中有這10種人，你生活和工作起來就會左右逢源，輕松愉快。 ◆ 能夠提供難以取得之門票的人
你最重要的客戶剛剛打電話來，告訴你今天晚上有一場甲A聯賽，他需要4張票。你打電話問過所有的票務公司，都說沒有票了。這個不時之急，你怎么辦?
最好的辦法是告訴你的客戶你會處理，然后打電話給你的球票聯絡人，請他給你留4張票。
事實上，沒有所謂的“全部賣光”這回事，有錢能使鬼推磨，但你必須知道要找誰。
你幾乎可以在最后一分鐘買到票。
◆ 旅行社
對于同在一架飛機上的旅客而言，一百名旅客就有一百種不同的機票價格。400美元的票價，你可能300元買到，別人可能200元買到。為什么呢?因為他認識一位旅行社的朋友，而這個朋友又是最有辦法的那種。你怎么能不去擁有這么一個豐富的旅行經紀資源呢?
◆ 職業介紹所，人才市場，獵頭公司
除非需要一份工作，大部分的人不會和職業介紹所的人說話。其實，這是沒必要的，重要的不是你現在怎樣，而是你未來會怎樣。即使你現在工作非常穩定，你也不妨與他們建立良好的關系。在口渴之前先掘井永遠是正確的。
下次當就業顧問公司打電話來時，不管你多么滿意目前的工作，都不要掛斷電話，說一些話。例如：“我真的沒有興趣，但是你的電話令我受寵若驚。事實上，有時候我們可能會用到你的幫忙，或者找一份好工作，或者是尋找合適的人選。你可以留下你的聯絡電話，也許這一、二個月里，我們可以吃頓飯，彼此認識認識。”
◆ 銀行
難道你沒有發覺，銀行已在你的生命中發生了越來越重要的作用。你的投資理財都需要銀行這個現代商業社會最重要的角色。有了銀行這個人脈，當你的資金運作出現問題時，你知道該打電話給誰。
◆ 當地公務人員、警察

作者: hrdong 時間: 2007-1-3 21:00
幾乎每一件事：填平路上的坑洞、運走垃圾、修理人行道、修剪樹木、減低稅賦、改變城市劃分、子女就學、規范社區商業行為、監管空氣、水以及噪音品質、你新買的車子被偷了、你家的門被小偷不請而入。你都需要當地公務人員、警察。 ◆ 名人
要如何認識名人呢?
有許多人認為名人是很難接近的，其實他們是很寂寞的。所謂“高處不勝寒”，許多名人其實比你想象的還要容易接近。
所有名人都有他們的律師、醫生、牙醫、會計師、親戚、喜愛的餐廳及常去的地方。也有經紀人、宣傳、公關人員及教練。先去認識這些人，然后請他為你安排一次與名人見面，或替你打第一通電話。
◆ 保險、金融、理財專家
也許，你要等到出了什么事，才知道是否要投保。但你真的想這樣嗎?你希望有一天你因為沒有買對保單，而無法得到應得的補償嗎?如果你不在意晚年將倚賴社會救濟金過日子，就可以跳過這一項。
◆ 律師
社會是復雜的，各種各樣的人都有。不錯，你為人善良，處事息事寧人，不愿得罪任何一個人。可是，你要明白，走在樹下都有落葉打痛腦袋。有什么糾紛，你不想對薄公堂，只想自己吃虧了結。但是，你不告別人，別人可能會反咬你一口。在公堂上，如果你的人脈關系中有知名律師，你的麻煩事會少很多。
◆ 維修人員
一位優秀又誠實的維修人員是很重要的。你的汽車壞了，你家的下水道被堵了，你家的鎖打不開了……事在緊急，你知道誰可以在最短的時間最快的速度以最低的費用幫你處理。因為不好而且不誠實的修理工將使你損失慘重。
◆ 媒體聯絡人
從記者開始著手，即使你一生只用這一次，仍然可以使你脫離苦海。你有緋聞纏身，或有新產品上市。你的媒體聯絡人可以代表你，并站出來處理這件事。真正的公關專家也可以幫忙，他們正是以此為生。
你要如何讓這些人加入你的人脈?為了使他們成為可靠的資源，首先給他們所需要的東西，然后他們就會給你需要的東西。
只要見過面，他們就不是陌生人。秘訣是，在需要他們的幫助之前先認識他們。

作者: hrdong 時間: 2007-1-3 21:07
“中國企業目前的銷售非常粗放。”
“不僅中小企業，中國的大企業也一樣。” “企業看似重視營銷，其實不然，它就是等著拿訂單。”
“營銷上升不到最高領導層作為企業的首要任務來認識，也沒能從更高層次上打造企業的營銷體系。”
從銷售業務員、營銷主管到營銷學專家，竟眾口一詞：這種現象很普遍！
企業，就是把東西賣出去，把錢拿回來。企業生存的巨大責任壓到了銷售部門與銷售人員的肩膀上，要么“大爺”的位置伺候著，要么不當人用。但凡沒有訂單、回款，你就遭白眼、走人。銷售隊伍是一撥一撥地換，他們是企業里最不穩定的那批人。
而我們大量的營銷理論與課程仍旨在教導銷售人員五花八門的銷售技巧，告誡他們要有如何如何的銷售心態，自信、自信、再自信！國際營銷大師也接踵而來，其營銷之“術”也反復地被我們揉來搓去……
可嚴重的問題是，即使這樣，企業的銷售業績還是上不去，銷售水平仍然很低；同時，中國的市場環境被搞得很亂，塵埃四起！
問題究竟出在哪里？
當我們把視線轉向企業的文化形態時，便發現真正需要提升的，是我們的營銷價值理念！
糟透了的銷售管理銷售淪為了“騷擾”
一天，經清華大學出版社的葉青介紹，在一家茶館，我認識了小說《圈子圈套》的作者王強，一個將自己在跨國企業里的營銷經歷揉成了精彩故事的清華大學工程碩士。
王強1992年畢業后進入聯想公司，上崗第一天就要求做銷售，一做就是十多年。他先后轉戰于多家跨國企業，像全球最大的CRM軟件公司SIEBEL、西門子公司等，從銷售代表到銷售經理、執行經理、中國區總經理。現在他正與人創辦一家獨特的營銷網站。
茶香裊裊、斛杯清流，我們的交談卻從品味小說里拽出了一個企業“營銷困局”的話題：
國內企業做銷售的水平層次很低，基本上做100個成一個就不錯了。可是企業不怕失敗99次，它把99個都認為是可以輸掉的。不知道做市場研究，去了解、分析更多的信息，只能蒙、瞎貓撞死耗子。銷售人員撞大運的情況非常多，他們都在給自己打氣，我堅持打100個電話，我有韌勁、我年輕、不怕挫折、臉皮厚……打100個電話成一個，我這月的效益就有了。成不成交無所謂啊，即使被拒絕也沒有任何損失嘛。
大錯特錯！這個損失非常大，他損失掉的可能就是將成為他客戶的資源金礦。他沒把人或事情研究仔細、研究透，準備好了再開始銷售，即使遇見潛在的用戶也不懂得珍惜，結果一個電話打進去就成了騷擾。他沒有意識到，就此他可能再沒有第二個機會了。
銷售淪為了“騷擾”的代名詞，拒絕來訪也就成了銷售人員每天都要面對的“心理磨練”。企業的銷售層次為什么上不去？

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